Czy mógłby Pan/Pani pokrótce przedstawić swoją firmę i jej historię na arenie międzynarodowej?
Pracuję w Grupo Cuñado, rodzinnej międzynarodowej firmie założonej w 1963 roku. Nasz założyciel, Máximo Cuñado, przewidział, że popyt na wysokiej jakości materiały i komponenty przemysłowe, zgodne z międzynarodowymi standardami, wkrótce dotrze do Europy i Hiszpanii. Rozpoczął dostarczanie tych materiałów do różnych gałęzi gospodarki: energetyki, górnictwa, rolnictwa i przemysłu. Naszym celem jest dostarczanie klientom rozwiązań w zakresie łańcucha dostaw dostosowanych do ich indywidualnych potrzeb.
Nasza międzynarodowa działalność rozpoczęła się od towarzyszenia naszym klientom w ich zagranicznych podróżach. Obecnie jesteśmy obecni w ponad 20 krajach. W całej grupie zatrudniamy pracowników 35 różnych narodowości i dostarczamy rozwiązania dla ponad 5 000 klientów na całym świecie. Współpracujemy z około 1 500 producentami na całym świecie, głównie w Azji, Europie i Stanach Zjednoczonych, w ramach długoterminowych partnerstw, które dla nas naprawdę oznaczają współpracę.
Jakie były najważniejsze etapy w rozwoju Państwa działalności międzynarodowej?
Ekspansję międzynarodową definiują trzy filary: ukierunkowanie na rynek, ludzie oraz zasoby finansowe. Nie da się zajmować się wszystkim, trzeba wyznaczyć priorytety. Nasze główne rynki to Stany Zjednoczone, Bliski Wschód i Azja. Bez odpowiednich ludzi, właściwego wdrożenia nowych pracowników i szkoleń poniesie się porażkę. Ponadto niezbędna jest kontrola i pomiar rentowności oraz przepływów pieniężnych.
Jeśli chodzi o naszą historię, można wyróżnić trzy odrębne etapy. Za czasów naszego założyciela skupialiśmy się początkowo na Hiszpanii, a stamtąd rozwijaliśmy międzynarodową ekspansję wraz z naszymi klientami. Wraz z drugim pokoleniem, czyli naszym obecnym prezesem, osiągnęliśmy mistrzostwo w skalowaniu modelu biznesowego na skalę globalną, tak jakby świat był jednym krajem. Procedury i sposoby pracy są wysoce ustandaryzowane, mimo że zapewniamy rozwiązania dostosowane do indywidualnych potrzeb każdego projektu. Niezależnie od tego, czy chodzi o Meksyk, Chiny czy Tajlandię, wszystko odbywa się dokładnie w ten sam sposób. Trzecie pokolenie jest obecnie zaangażowane w transformację i rozwój firmy pod kątem talentów, efektywności realizacji oraz zdolności do stopniowego wdrażania zmian procesowych z wykorzystaniem technologii.
Jaka była Twoja najważniejsza decyzja, która wpłynęła na Twój rozwój w kontekście międzynarodowym?
Przychodzą mi na myśl dwa doświadczenia. W Indiach wszystko toczyło się bardzo szybko. Dzięki firmie Altios udało nam się stworzyć centrum pracy zgodne z przepisami, mimo że nie mieliśmy jeszcze osobowości prawnej; przeprowadzili oni badania rynkowe i zapewnili szkolenia dla pracowników, zanim otrzymaliśmy jakikolwiek numer identyfikacyjny, zajmowali się rozliczeniami, gdy nie mieliśmy jeszcze konta bankowego, oraz pomogli nam osiągnąć coraz większą samodzielność w miarę naszego rozwoju. Ogólnie rzecz biorąc, doświadczenie z Indiami było bardzo pozytywne.
W Chile mieliśmy dwa obszary działalności: działalność dystrybucyjną wraz z magazynem oraz dostawy materiałów w ramach projektów dla przemysłu wydobywczego, uzdatniania wody, energetycznego i innych gałęzi przemysłu. Działalność dystrybucyjna okazała się nierentowna, dlatego w zeszłym roku podjęliśmy decyzję o wzmocnieniu dostaw materiałów w ramach projektów i zaprzestaniu działalności dystrybucyjnej. Udaliśmy się tam, wyjaśniliśmy wszystkim sytuację i kontekst oraz zadbaliśmy o to, by wszyscy pracownicy zostali przeniesieni do naszych dostawców, konkurentów i klientów wraz z listami referencyjnymi.
Kiedy zachowujesz przejrzystość i odpowiednio komunikujesz się ze swoim zespołem, zyskujesz wiarygodność, a wszystko przebiega bez problemów.
Międzynarodowa obecność naszej grupy jest synonimem rozwoju działalności, nowych możliwości i wzrostu, jednak czasami trzeba zmierzyć się z pewnymi sytuacjami i dokonać wyboru między różnymi opcjami oraz alternatywnymi projektami, w które warto zainwestować zasoby, czas i środki finansowe.
Z którego międzynarodowego sukcesu jesteś najbardziej dumny?
Wszystkie. Ale prawdopodobnie Stany Zjednoczone. Kiedy dołączyłem do Grupo Cuñado w 2018 roku, działalność w Stanach Zjednoczonych nie przynosiła zysków. Ściśle współpracowaliśmy z dyrektorem krajowym, opracowaliśmy 3–5-letni plan biznesowy obejmujący budowę magazynu oraz wdrożenie wszystkich procedur, które stosowaliśmy w Hiszpanii. W latach 2022 i 2023 osiągnęliśmy rekordowe obroty. Teraz musimy ponownie przeanalizować ten plan, aby ponownie przyspieszyć rozwój.
Kolejnym sukcesem są Niemcy. Od momentu przejęcia w 2015 roku firma przynosiła straty. Zwolniliśmy dyrektora krajowego i awansowaliśmy kierownika ds. zakupów na stanowisko dyrektora generalnego. Po 12 miesiącach firma zaczęła przynosić zyski. Obecnie jest w pełni zintegrowana i z roku na rok osiąga coraz lepsze wyniki.
Różnica polega na tym, że w Niemczech firma już istniała i wymagała restrukturyzacji organizacyjnej, podczas gdy w Stanach Zjednoczonych skupiliśmy się na budowaniu lokalnej kultury i autonomii opartej na procedurach grupowych.
Czy istnieje jakiś kraj lub rynek, który odegrał najważniejszą rolę w rozwoju Państwa działalności międzynarodowej?
Kraje Zatoki Perskiej na Bliskim Wschodzie. Większość naszych głównych klientów z branży EPC (inżynieria, zaopatrzenie i budowa) na całym świecie realizuje tam swoje kluczowe projekty, a projekty te trwają wiele lat. Kiedy rozpoczynamy tam program dostaw w ramach projektu, możemy dostarczać materiały przez okres od dwóch do czterech lat. Ma to duże znaczenie pod względem czasu, wielkości dostaw i wartości finansowej.
Gdybyśmy ponieśli tam porażkę w ramach choćby jednego projektu, mogłoby to zaszkodzić naszej reputacji, opartej na ponad 30 latach sprawdzonej doskonałości w realizacji projektów w tym regionie.
Co było dla Ciebie największym wyzwaniem na arenie międzynarodowej?
Prawdopodobnie chodzi o wielkość naszej grupy. W naszym modelu biznesowym dwoma głównymi zasobami są ludzie i finansowanie. Przy obrotach rzędu około 700 mln euro rocznie nie jesteśmy wystarczająco dużą firmą dla niektórych instytucji finansowych, ale dla innych – zbyt dużą. Niektóre podmioty ograniczają finansowanie do poziomu, który im odpowiada. Jednak gdy zwracamy się do dużych banków, takich jak Citibank, JPMorgan czy podobnych, ustalają one próg obrotów na poziomie co najmniej 1 mld euro, aby uznać nas za potencjalnego i docelowego klienta.
W ciągu pięciu lat od wybuchu pandemii udało nam się już podwoić obroty. Obecnie dążymy do osiągnięcia poziomu 1 mld euro, ponieważ taka skala działalności pozwoli nam rozwijać się szybciej.
HaCzy doświadczyli Państwo jakichś poważnych niepowodzeń? Jakie kluczowe wnioski z tego wyciągnęli Państwo?
Oczywiście zdarzało nam się ponosić porażki.
Świat internacjonalizacji to nieustanny proces prób i błędów. Ta droga to ciągłe przeplatanie się chwil sukcesu i trudności. Dobrym przykładem może być Chile. Wypróbowaliśmy tam wiele strategii mających na celu ożywienie naszej działalności dystrybucyjnej, ale wszystkie zakończyły się niepowodzeniem. Dlaczego? Ponieważ próbowaliśmy przenieść praktyki stosowane w Europie lub innych krajach Ameryki Łacińskiej, takich jak Peru. Jednak Chile ma inny rynek i inne uwarunkowania, a my nie zdołaliśmy właściwie przeanalizować działań naszych konkurentów. Ich strategia polegała na integracji zarówno dolnego, jak i górnego segmentu łańcucha dostaw, podczas gdy my próbowaliśmy utrzymać ten sam model biznesowy bez wprowadzania zmian. Ponadto większość dyrektorów krajowych, których mianowaliśmy, nie była lokalnymi menedżerami z Chile. Wniosek: naprawdę trzeba wsłuchiwać się w lokalny rynek, rozumieć go i ewoluować wraz z jego trendami.
W jaki sposób zarządzacie ryzykiem geopolitycznym w ramach swojej działalności międzynarodowej?
Ponieważ nie prowadzimy produkcji, mamy swobodę w zakresie zmiany źródeł zaopatrzenia oraz dostosowywania warunków współpracy z klientami. Najskuteczniejszym narzędziem zabezpieczającym przed ryzykiem w naszej działalności jest stosowanie naszych ogólnych warunków handlowych.
W normalnych okolicznościach nasze umowy z klientami odzwierciedlają nasze ogólne warunki współpracy z dostawcami. W sytuacjach siły wyższej, takich jak wojna, zakłócenia w transporcie czy przerwy w dostawach, możemy zgodnie z prawem powiadomić klienta i powołać się na te same klauzule w stosunku do naszych dostawców. Naszą największą przewagą konkurencyjną jest dostarczanie klientom kompleksowych rozwiązań, w tym – w razie potrzeby – zmiana źródeł zaopatrzenia.
W czasie pandemii, kiedy Chiny były zamknięte, uzgodniliśmy z chińskimi dostawcami, że nie będziemy nakładać kar, i przenieśliśmy produkcję do Indii, Europy, Stanów Zjednoczonych lub w inne miejsca. Kiedy Chiny szybciej wyszły z kryzysu, ponownie przenieśliśmy tam produkcję. Taka elastyczność jest możliwa tylko wtedy, gdy dysponuje się lokalnymi zespołami zdolnymi do prowadzenia negocjacji, komunikowania się i osiągania porozumień.
Jakie są najważniejsze zmiany, które małe i średnie przedsiębiorstwa oraz firmy z segmentu średnich przedsiębiorstw muszą wdrożyć, aby dostosować się do nowej sytuacji międzynarodowej?
To dla nas również wyzwanie. Wielkość ma znaczenie nie tylko z punktu widzenia banków i partnerów zewnętrznych, ale także w kontekście organizacji wewnętrznej.
Kiedy chcemy wdrożyć jakąś technologię, zawsze napotykamy tę samą przeszkodę: masę krytyczną.
W sytuacji ograniczonych zasobów priorytety krótko-, średnio- i długoterminowe ulegają pomieszaniu. Problem polega na braku wystarczającej skali, która pozwoliłaby na opracowanie ciągłych, równoległych procesów integracji nowych technologii i nowych standardów – a to właśnie przyspiesza wzrost.
Jaki model ekspansji międzynarodowej będzie preferowany w przyszłości?
To zależy od sytuacji.
Partnerstwa handlowe otwierają przed Tobą możliwości na nowych rynkach, zapewniają partnerów znających rynek, dysponujących kontaktami, potrafiących skutecznie przedstawiać oferty oraz poruszać się w realiach kulturowych. Jest to umowa prawna, a gdy się sprawdza, przynosi znakomite wyniki.
Wzrost organiczny to sposób, w jaki rozwijaliśmy się przez ostatnie 63 lata. Mamy wielu lokalnych konkurentów, ale na całym świecie bardzo niewiele firm stosuje taki sam model biznesowy jak my. Wzrost organiczny pozwala na wdrażanie własnego sposobu działania i odpowiednie szkolenie pracowników.
Jednak zawsze zwracamy uwagę na możliwości rozwoju pozaorganicznego. Banki inwestycyjne czasami proponują nam firmy na sprzedaż; analizujemy większość z nich, aby zdobyć wiedzę i znaleźć potencjalne obiekty przejęcia. Proaktywnie poszukujemy również możliwości na rynkach takich jak przemysł spożywczy czy branża przewodów i kabli. Przejęcie firmy posiadającej doświadczenie w nowej gamie produktów zapewnia nam wiedzę techniczną, znajomość rynku oraz dywersyfikację. A jeśli dopasowanie i integracja przebiegają sprawnie, pomaga to skrócić czas realizacji projektów.
Żadne z tych trzech podejść nie jest lepsze od pozostałych.
Dowiedz się więcej o Grupo Cuñado
