Pourriez-vous nous présenter brièvement votre entreprise et son parcours à l'international ?
Je travaille pour Grupo Cuñado, une multinationale familiale fondée en 1963. Notre fondateur, Máximo Cuñado, avait pressenti que la demande en matériaux et composants industriels de haute qualité, conformes aux normes internationales, allait bientôt s’étendre à l’Europe et à l’Espagne. Il a alors commencé à fournir ces matériaux à différents secteurs : l’énergie, l’exploitation minière, l’agriculture et l’industrie. Nous nous consacrons à la mise en place de solutions sur mesure en matière de chaîne d’approvisionnement pour nos clients.
Notre expansion internationale a d'abord pris forme en accompagnant nos clients à l'étranger. Aujourd'hui, nous sommes présents dans plus de 20 pays. Notre groupe compte 35 nationalités différentes et nous proposons des solutions à plus de 5 000 clients à travers le monde. Nous travaillons avec environ 1 500 fabricants dans le monde entier, principalement en Asie, en Europe et aux États-Unis, dans le cadre de partenariats à long terme qui, pour nous, sont véritablement synonymes de collaboration.
Quelles ont été les étapes clés de votre développement à l'international ?
Trois piliers définissent l'développement e : l'orientation vers les marchés, les ressources humaines et les ressources financières. On ne peut pas tout faire, il faut établir des priorités. Nos principaux marchés sont les États-Unis, le Moyen-Orient et l'Asie. Sans les bonnes personnes, sans une intégration adéquate et sans formation, l' e est vouée à l'échec. De plus, le contrôle et la mesure de la rentabilité et des flux de trésorerie sont indispensables.
Quant à notre histoire, elle s’est déroulée en trois étapes distinctes. Sous l’impulsion de notre fondateur, nous nous sommes d’abord concentrés sur l’Espagne, puis nous avons développé une présence internationale développement en collaboration avec nos clients. Avec la deuxième génération, incarnée par notre président actuel, nous avons su parfaitement déployer notre modèle économique à l’échelle mondiale, comme si le monde n’était qu’un seul et même pays. Nos procédures et nos méthodes de travail sont hautement standardisées, même si nous proposons des solutions sur mesure pour chaque projet. Que ce soit au Mexique, en Chine ou en Thaïlande, nous procédons exactement de la même manière. La troisième génération s'attache actuellement à transformer et à faire évoluer l'entreprise en termes de talents, d'efficacité dans l'exécution et de capacité à mettre en œuvre progressivement des transitions de processus grâce à la technologie.
Quelle a été la décision qui a le plus marqué votre parcours dans le domaine du développement international ?
Deux expériences me viennent à l'esprit. En Inde, tout s'est déroulé très rapidement. Grâce à Altios, nous avons mis en place un centre de travail conforme à la législation sans disposer encore d'une entité juridique ; ils ont mené des études de marché et pris en charge nos collaborateurs avant même que nous ayons un numéro d'identification légal, géré les paiements alors que nous n'avions pas de compte bancaire, et nous ont aidés à gagner en autonomie au fur et à mesure de notre croissance. L'expérience en Inde s'est finalement avérée très positive.
Au Chili, nous disposions de deux divisions : une activité de distribution dotée d’un entrepôt, et un service d’approvisionnement en matériaux sur mesure pour les secteurs minier, du traitement de l’eau, de l’énergie et d’autres industries. L’activité de distribution s’étant avérée non rentable, nous avons pris la décision, l’année dernière, de renforcer le service d’approvisionnement sur mesure et de mettre fin à l’activité de distribution. Nous nous sommes rendus sur place, avons expliqué la situation et le contexte à tout le monde, et avons veillé à ce que l’ensemble du personnel soit réaffecté chez nos fournisseurs, nos concurrents et nos clients, avec des lettres de recommandation.
Lorsque vous faites preuve de transparence et que vous communiquez efficacement avec votre équipe, vous gagnez en crédibilité et tout se passe sans accroc.
La présence internationale de notre groupe est synonyme de développement commercial, d'opportunités et de croissance ; toutefois, il arrive parfois que l'on doive faire face à certaines situations et choisir entre différentes options et projets alternatifs pour y investir des ressources, du temps et des fonds.
De quelle réussite internationale êtes-vous le plus fier ?
Tous. Mais sans doute les États-Unis. Lorsque j’ai rejoint Grupo Cuñado en 2018, le marché américain n’était pas rentable. Nous avons travaillé en étroite collaboration avec le directeur national, défini un plan d’affaires sur 3 à 5 ans comprenant la construction d’un entrepôt et la mise en place de toutes les procédures que nous avions en Espagne. Nous avons atteint des chiffres d’affaires records en 2022 et 2023. Nous devons désormais revoir ce plan pour accélérer à nouveau notre croissance.
L'Allemagne est un autre exemple de réussite. Depuis son rachat en 2015, cette filiale était déficitaire. Nous avons démis de ses fonctions le directeur national et promu le responsable des achats au poste de directeur général. Au bout de 12 mois, l'entreprise est redevenue rentable. Elle est désormais pleinement intégrée et ses résultats s'améliorent d'année en année.
La différence réside dans le fait qu'en Allemagne, l'entreprise existait déjà et avait besoin d'une restructuration organisationnelle, tandis qu'aux États-Unis, nous nous sommes attachés à instaurer une culture locale et une autonomie fondées sur les procédures du groupe.
Y a-t-il un pays ou un marché qui a joué un rôle particulièrement important dans votre développement à l'international ?
Les pays du Golfe, au Moyen-Orient. La plupart de nos principaux clients mondiaux dans le domaine de l’EPC (ingénierie, approvisionnement et construction) y mènent leurs projets phares, qui s’étendent sur plusieurs années. Lorsque nous mettons en place un programme d’approvisionnement pour un projet dans cette région, nous pouvons être amenés à fournir des matériaux pendant deux à quatre ans. Cela représente un enjeu considérable en termes de durée, de volume et de valeur financière.
Si nous venions à échouer sur un seul projet là-bas, notre réputation d'excellence en matière d'exécution, établie depuis plus de 30 ans dans la région, pourrait en pâtir.
Quel a-t-il été votre plus grand défi à l'international ?
Probablement notre taille en tant que groupe. Dans notre modèle économique, nos deux principales ressources sont les ressources humaines et le financement. Avec un chiffre d’affaires d’environ 700 millions d’euros par an, nous ne sommes pas assez grands pour certaines institutions financières, mais trop grands pour d’autres. Certaines entités plafonnent leurs financements à un niveau qui leur convient. Mais lorsque l’on s’adresse à de grandes banques comme Citibank, JPMorgan ou d’autres du même type, celles-ci fixent à plus d’un milliard d’euros le seuil de chiffre d’affaires à atteindre pour être considéré comme un client potentiel et cible.
Nous avons déjà doublé notre chiffre d'affaires au cours des cinq années qui ont suivi le début de la pandémie. Nous nous efforçons désormais d'atteindre le milliard d'euros, car une telle envergure nous permettra de croître plus rapidement.
HaAvez-vous connu des échecs majeurs ? Quels enseignements clés en avez-vous tirés ?
Bien sûr, nous avons connu des échecs.
Le monde de l’internationalisation est un processus constant d’essais et d’erreurs. Ce parcours est marqué par une alternance continue de moments de réussite et de difficultés. Le Chili en est un bon exemple. Nous avons tenté plusieurs stratégies pour relancer notre activité de distribution dans ce pays, mais toutes se sont soldées par un échec. Pourquoi ? Parce que nous avons essayé de transposer des pratiques venues d’Europe ou d’autres pays d’Amérique latine, comme le Pérou. Or, le Chili présente un marché et un contexte différents, et nous n’avons pas su analyser correctement ce que faisaient nos concurrents. Leur stratégie consistait à s’intégrer à la fois en amont et en aval de la chaîne d’approvisionnement, tandis que nous avons tenté de conserver le même modèle économique sans l’adapter. De plus, la plupart des responsables nationaux que nous avions nommés n’étaient pas des cadres chiliens locaux. La leçon à en tirer : il faut vraiment être à l’écoute du marché local, le comprendre et évoluer au rythme de ses tendances.
Comment gérez-vous les risques géopolitiques dans le cadre de vos activités internationales ?
Comme nous ne sommes pas fabricants, nous disposons d'une grande souplesse pour modifier nos sources d'approvisionnement et adapter nos conditions avec nos clients. L'instrument de couverture des risques le plus efficace dans notre secteur d'activité est l'application de nos conditions générales de vente.
En temps normal, nos contrats avec nos clients reprennent nos conditions générales conclues avec nos fournisseurs. En cas de force majeure, de guerre, de perturbations des transports ou de ruptures d'approvisionnement, nous sommes légalement en droit d'en informer le client et d'invoquer les mêmes clauses auprès de nos fournisseurs. Notre principal avantage concurrentiel réside dans notre capacité à proposer des solutions à nos clients, y compris, si nécessaire, en réorientant nos sources d'approvisionnement.
Pendant la pandémie, alors que la Chine était confinée, nous avons convenu avec nos fournisseurs chinois de ne pas appliquer de pénalités et avons réorienté la production vers l'Inde, l'Europe, les États-Unis ou d'autres pays. Lorsque la Chine s'est remise plus rapidement, nous avons rapatrié la production. Ce type de flexibilité n'est possible que si l'on dispose d'équipes locales capables de négocier, de communiquer et de trouver des accords.
Quels sont les principaux changements que les PME et les entreprises de taille intermédiaire doivent mettre en œuvre pour s'adapter au nouveau contexte international ?
C'est également un défi pour nous. La taille a son importance, non seulement du point de vue des banques et des partenaires externes, mais aussi pour l'organisation interne.
Lorsque nous voulons mettre en œuvre une technologie, nous nous heurtons toujours au même obstacle : la masse critique.
Lorsque les ressources sont limitées, les priorités à court, moyen et long terme finissent par se confondre. Le problème réside dans le fait de ne pas disposer de la taille critique nécessaire pour mettre en place des processus continus et parallèles visant à intégrer les nouvelles technologies et les nouvelles normes, ce qui est justement ce qui accélère la croissance.
Quel sera à l'avenir le modèle privilégié pour l'développement e ?
Cela dépend de la situation.
Les partenariats commerciaux vous ouvrent des perspectives sur de nouveaux marchés, vous permettent de collaborer avec des partenaires qui connaissent bien le marché, vous apportent un réseau de contacts, savent comment présenter des offres et s'y retrouvent dans les pratiques culturelles. Il s'agit d'un contrat juridique, et lorsque cela fonctionne, les résultats sont exceptionnels.
C'est grâce à la croissance organique que nous nous sommes développés au cours de ces 63 dernières années. Nous avons de nombreux concurrents locaux, mais très peu d'entreprises dans le monde partagent notre modèle économique. La croissance organique vous permet d'adopter votre propre façon de faire et de former vos collaborateurs en conséquence.
Mais nous restons toujours à l’affût d’opportunités de croissance non organique. Les banques d’investissement nous proposent parfois des entreprises à vendre ; nous étudions la plupart d’entre elles afin d’en tirer des enseignements et d’identifier des opportunités d’acquisition potentielles. Nous menons également des recherches proactives sur des marchés tels que l’industrie agroalimentaire ou celui des fils et câbles. L’acquisition d’une entreprise possédant une expertise dans une nouvelle gamme de produits apporte des connaissances techniques, une bonne compréhension du marché et une diversification. Et si la compatibilité et l’intégration se déroulent sans heurts, cela contribue à raccourcir les délais.
Aucune de ces trois approches n'est meilleure que les autres.
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