Pourriez-vous nous présenter Shift4Good et son rôle à l'échelle internationale ?
Nous sommes un fonds de capital-risque spécialisé dans la décarbonisation des transports et de la logistique. Nous investissons les deux tiers de notre capital en Europe et un tiers en Asie, principalement dans des start-ups actives dans les domaines de la mobilité propre, des véhicules électriques et de l'économie circulaire.
Notre équipe compte 18 personnes, dont les quatre fondateurs, réparties entre Paris et Singapour – où je suis basé depuis 21 ans. Nous sommes une entreprise internationale depuis le tout premier jour ; nous n'avons jamais envisagé de fonctionner autrement.
Nous gérons actuellement un portefeuille de 18 entreprises à travers le monde, avec 220 millions d'euros d'actifs sous gestion (AUM), et nous investissons jusqu'à 20 millions d'euros par entreprise.
Quelles ont été les étapes clés de votre développement à l'international ?
La première étape a consisté à instaurer une culture d'entreprise véritablement internationale. Tous nos partenaires possédaient une expérience internationale préalable, ce qui constituait pour nous une condition préalable incontournable.
Nous avons ensuite recruté des personnes partageant ce même « ADN international » : les 14 autres membres de notre équipe sont tous de nationalités différentes et issus d’horizons internationaux variés. Toutes nos interactions internes se déroulent en anglais, ce qui constitue un élément absolument essentiel de notre ADN.
Enfin, nous avons très tôt obtenu des résultats rapides et mis en place des études de cas concrètes. Par exemple, nous avons investi dans Bound4Blue et avons accompagné l’ développement de cette entreprise en Asie grâce à nos réseaux et à Altios : les entrepreneurs peuvent littéralement appeler le PDG de Bound4Blue pour vérifier ce que nous avons réellement mis en œuvre.
Quelle a été la décision la plus déterminante dans votre parcours de développement à l'international ?
Le premier concernait notre positionnement fondamental, ce que j'appelle notre thèse « transfrontalière » : nous investissons dans une entreprise européenne pour la développer en Asie, et dans une entreprise asiatique pour la développer en Europe.
Bien entendu, les start-ups qui s’adressent à nous ne recherchent pas seulement des capitaux ; elles souhaitent apporter une valeur ajoutée, directe ou indirecte, à leur stratégie d’ développement à l’international.
Le deuxième élément concernait notre structure organisationnelle : les membres de l'équipe basés à Singapour travaillent activement sur des opérations européennes, et inversement. Dès le début, nous avons tenu à ce que nos équipes ne raisonnent pas en termes de cloisonnements régionaux.
Quel succès international vous rend le plus fier ?
Nous avons réussi à attirer des commanditaires (LP) internationaux originaires du Luxembourg, de Singapour, d’Indonésie, d’Australie et du Moyen-Orient – un véritable exploit pour une équipe de quatre fondateurs français gérant un fonds domicilié en France. C’est une réussite exceptionnelle.
Nous sommes également extrêmement fiers de notre collaboration avec Bound4Blue, une entreprise basée à Barcelone qui installe des voiles rigides sur des navires de fret afin de réduire leur consommation d’énergie grâce à l’énergie éolienne. Étant donné que 95 % des nouveaux navires sont construits en Asie – notamment en Chine, au Japon et en Corée –, il est absolument essentiel pour eux d’être présents sur ce marché. Nous les avons aidés à s’implanter à Singapour et en Chine, notamment en collaboration avec Altios, et avons réussi à attirer des co-investisseurs asiatiques pour leur dernier tour de table. Ces trois investisseurs stratégiques basés à Singapour accélèrent désormais leur déploiement en Asie.
Enfin, le fait de disposer simultanément de deux sièges sociaux, à Singapour et à Paris, est tout à fait unique. Cela nous offre un ancrage équilibré tant en Asie qu’en Europe. Les réseaux que nous avons développés depuis 21 ans en Asie nous permettent d’agir beaucoup plus rapidement lorsque nous accompagnons les entreprises de notre portefeuille.
Y a-t-il un pays ou une région en particulier qui a joué un rôle déterminant dans votre développement à l'international ?
Singapour. Et ce qui fait toute la différence ici, c’est qu’il ne s’agit pas simplement d’une succursale, mais d’un véritable siège social, sur un pied d’égalité avec celui de Paris. Ce double positionnement est au cœur même de notre approche depuis le tout premier jour.
Qu'est-ce qui Quel a été votre plus grand défi à l'international, et quelle leçon en avez-vous tirée ?
D'après mon expérience personnelle – plutôt que celle de notre entreprise actuelle –, l'un des principaux défis a été de vouloir nous implanter dans trop de pays à la fois. Si vous essayez de vous lancer simultanément dans 5 ou 10 pays, vous finissez par prendre des raccourcis, et les demi-mesures ne fonctionnent jamais dans le commerce international. Vous n'engagez pas suffisamment de capitaux par pays ; vous vous dispersez trop, et le retour sur investissement finit par être médiocre, voire nul sur certains marchés.
La principale leçon à retenir est exactement le contraire de se disperser : sélectionnez soigneusement chaque pays, considérez-le comme un projet à part entière, trouvez les bons partenaires, recrutez les équipes adéquates et mobilisez les capitaux nécessaires. Le nombre idéal de pays dans lesquels s’implanter dépend entièrement de la taille de l’entreprise et des capitaux disponibles. Si vous ne disposez que d’un million de dollars, vous devriez probablement vous limiter à un ou deux pays, mais faites-le bien.
Concrètement, comment gérez-vous les risques géopolitiques dans le cadre de vos activités internationales ?
Nous n'investissons tout simplement pas dans des régions jugées trop risquées ou instables sur le plan géopolitique. Nous évitons également d'investir dans des devises autres que le dollar américain ou l'euro.
De plus, nous interrogeons activement les 18 entreprises de notre portefeuille sur la manière dont elles prennent en compte les crises macroéconomiques et les scénarios défavorables, puis nous les aidons à élaborer des plans d'action concrets.
Quels changements majeurs les PME doivent-elles adopter pour réussir à l'international ?
Les PME doivent abandonner la mentalité « d’exportation » : il faut s’implanter physiquement sur le marché, et pas se contenter d’expédier des marchandises. Certaines entreprises tentent de commercialiser exactement le même produit à l’étranger, mais chaque marché a ses propres règles, ses habitudes de consommation et ses attentes. On ne cherche pas à vendre un plat d’hiver alpin en Inde. Copier-coller un modèle national à l’étranger ne fonctionne tout simplement pas, sauf dans des cas extrêmement rares.
Vous devez également disposer d'une visibilité en temps réel sur votre chaîne d'approvisionnement ; c'est un avantage concurrentiel considérable. Nous ne sommes plus dans les années 1990, à l'époque où l'on envoyait des fax : vous devez savoir exactement ce qui se passe en temps réel, même à l'autre bout du monde. Il est donc essentiel d'investir dans des outils informatiques.
Par exemple, nous avons investi dans Shippeo, une entreprise française qui offre à ses clients une visibilité en temps réel sur leur chaîne d’approvisionnement – où se trouve leur conteneur, s’il y a un goulot d’étranglement, s’il arrivera à temps – en utilisant l’IA pour anticiper les ruptures de stock. La résilience de la chaîne d’approvisionnement va prendre le pas sur le simple coût.
Enfin, pour réussir, il faut recruter les meilleurs talents locaux, ce qui nécessite des capitaux.
Quelles compétences deviendront indispensables à la réussite à l'échelle mondiale ?
Capacité d'adaptation et agilité : être prêt à remettre en question ses propres idées reçues et certitudes.
Compétences en matière d'orientation : capacité à évoluer dans des environnements complexes aux côtés d'équipes locales hautement qualifiées.
Respect interculturel : respecter sincèrement les cultures de vos collaborateurs, partenaires et clients.
MoÀ l’avenir, quel est selon vous le meilleur modèle pour l’ développement e internationale ?
L'objectif n'est pas de choisir un seul modèle, mais de les enchaîner efficacement au bon moment.
Des partenariats solides : tâter le terrain grâce à un agent local de choix. Altios joue ici un rôle essentiel, car choisir un mauvais partenaire dès le départ peut compromettre tout ce qui suivra.
Croissance organique : passer à un véritable investissement direct avec une équipe locale dédiée, en adaptant le produit en fonction des retours concrets du marché.
Quel rôle un partenaire comme Altios devrait-il jouer ?
Altios est présent à l'échelle mondiale et propose une offre complète : déploiement opérationnel, recherche de partenaires, création d'entités locales, développement commercial, obtention de financements locaux, jusqu'au conseil en matière d'M&A .
Quelsquels conseils donneriez-vousà un dirigeant de PME ou d’entreprise de taille intermédiaire qui souhaite accélérer son développement à l’international ?
Oubliez la logique « d’exportation » : adaptez votre modèle économique au marché local plutôt que de vous contenter d’exporter un produit national à l’étranger.
Investissez massivement : le recrutement des meilleurs talents locaux nécessite d'importantes ressources financières. Vous avez besoin d'actionnaires qui en soient conscients.
Choisissez les bons partenaires : faites appel à des experts comme Altios pour gagner du temps et éviter des erreurs très coûteuses lors de la sélection des acteurs locaux.
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