Könnten Sie Shift4Good und seine internationale Rolle vorstellen?
Wir sind ein Risikokapitalfonds, dessen Schwerpunkt auf der Dekarbonisierung des Verkehrs- und Logistiksektors liegt. Wir investieren zwei Drittel unseres Kapitals in Europa und ein Drittel in Asien, vor allem in Start-ups, die sich für saubere Mobilität, Elektrofahrzeuge und die Kreislaufwirtschaft einsetzen.
Unser Team besteht aus 18 Mitarbeitern, darunter die vier Gründer, die sich auf Paris und Singapur verteilen – wo ich seit 21 Jahren ansässig bin. Wir sind von Anfang an ein globales Unternehmen gewesen; wir hätten uns nie vorstellen können, anders zu arbeiten.
Derzeit verwalten wir ein Portfolio von 18 Unternehmen weltweit mit einem verwalteten Vermögen (AUM) von 220 Millionen Euro und stellen pro Unternehmen Schecks über bis zu 20 Millionen Euro aus.
Was waren die wichtigsten Meilensteine Ihrer internationalen Entwicklung?
Der erste Schritt bestand darin, eine wirklich globale Unternehmenskultur zu schaffen. Alle unsere Partner verfügten bereits über internationale Erfahrung, was für uns eine unverzichtbare Voraussetzung war.
Anschließend haben wir Menschen mit derselben internationalen DNA rekrutiert: Die 14 weiteren Teammitglieder, mit denen wir zusammenarbeiten, repräsentieren alle unterschiedliche Nationalitäten und internationale Hintergründe. Unsere gesamte interne Kommunikation findet auf Englisch statt – ein absolut wesentlicher Bestandteil unserer DNA.
Schließlich haben wir schon früh schnelle Erfolge und konkrete Fallstudien vorweisen können. So haben wir beispielsweise in Bound4Blue investiert und deren Expansion in Asien mithilfe unserer Netzwerke und von Altios begleitet – Unternehmer können den CEO von Bound4Blue buchstäblich anrufen, um sich zu vergewissern, was wir tatsächlich geleistet haben.
Was war die grundlegendste Entscheidung in Ihrer globalen Entwicklung?
Der erste Punkt betraf unsere Kernpositionierung, die ich als unsere „grenzüberschreitende“ These bezeichne: Wir investieren in ein europäisches Unternehmen, um es in Asien auszubauen, und in ein asiatisches Unternehmen, um es in Europa auszubauen.
Natürlich suchen die Start-ups, die sich an uns wenden, nicht nur nach Kapital; sie wollen einen direkten oder indirekten Mehrwert für ihre globale Expansion.
Der zweite Punkt betraf unsere Organisationsstruktur: Teammitglieder mit Sitz in Singapur arbeiten aktiv an europäischen Geschäften, und umgekehrt. Von Anfang an wollten wir sicherstellen, dass unsere Teams nicht in regionalen Silos denken.
Auf welchen internationalen Erfolg bist du am stolzesten?
Es ist uns gelungen, globale LPs (Limited Partners) aus Luxemburg, Singapur, Indonesien, Australien und dem Nahen Osten zu gewinnen – eine beachtliche Leistung für ein Team aus vier französischen Gründern, die einen in Frankreich ansässigen Fonds verwalten. Das ist eine enorme Leistung.
Wir sind außerdem sehr stolz auf unsere Zusammenarbeit mit Bound4Blue, einem in Barcelona ansässigen Unternehmen, das starre Segel an Frachtschiffen installiert, um den Energieverbrauch mithilfe von Windkraft zu senken. Da 95 % der neuen Schiffe in Asien – insbesondere in China, Japan und Korea – gebaut werden, ist eine Präsenz vor Ort für das Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Wir haben das Unternehmen dabei unterstützt, Niederlassungen in Singapur und China aufzubauen – insbesondere gemeinsam mit Altios – und konnten für die jüngste Finanzierungsrunde erfolgreich asiatische Co-Investoren gewinnen. Diese drei in Singapur ansässigen strategischen Investoren treiben nun die Expansion in Asien voran.
Schließlich ist der gleichzeitige Betrieb von zwei Hauptsitzen in Singapur und Paris etwas ganz Einzigartiges. Dadurch verfügen wir sowohl in Asien als auch in Europa über einen symmetrischen Ankerpunkt. Die Netzwerke, die wir in den letzten 21 Jahren in Asien aufgebaut haben, ermöglichen es uns, unsere Portfoliounternehmen wesentlich schneller zu unterstützen.
Gibt es ein bestimmtes Land oder eine bestimmte Region, die für Ihre globale Entwicklung von entscheidender Bedeutung war?
Singapur. Und der entscheidende Unterschied besteht darin, dass es sich nicht nur um eine Niederlassung handelt, sondern um eine echte Zentrale, die Paris in nichts nachsteht. Diese doppelte Ausrichtung steht seit dem ersten Tag im Mittelpunkt unseres Ansatzes.
Was war Ihre größte internationale Herausforderung, und welche Lehre haben Sie daraus gezogen?
Aus meiner persönlichen Erfahrung heraus – und nicht im Namen unseres derzeitigen Unternehmens – lässt sich sagen, dass eine große Herausforderung darin bestand, in zu vielen Ländern gleichzeitig Fuß zu fassen. Wenn man versucht, in fünf oder zehn Ländern gleichzeitig an den Start zu gehen, neigt man dazu, Abstriche zu machen, und Halbheiten funktionieren im globalen Geschäft niemals. Man setzt nicht genug Kapital pro Land ein, verteilt sich zu sehr, und die Kapitalrendite fällt letztendlich mittelmäßig aus – oder liegt in manchen Märkten sogar bei null.
Die wichtigste Erkenntnis ist das genaue Gegenteil davon, sich zu verzetteln: Wählen Sie jedes Land sorgfältig aus, behandeln Sie es wie ein einzigartiges Projekt, finden Sie die richtigen Partner, stellen Sie die richtigen Teams zusammen und setzen Sie das erforderliche Kapital ein. Die richtige Anzahl der Länder, in denen Sie expandieren sollten, hängt ganz von der Größe des Unternehmens und dem verfügbaren Kapital ab. Wenn Sie nur eine Million Dollar haben, sollten Sie wahrscheinlich nur in ein oder zwei Ländern expandieren – aber machen Sie es richtig.
Wie gehen Sie in der Praxis mit geopolitischen Risiken in Ihren weltweiten Geschäftsaktivitäten um?
Wir investieren grundsätzlich nicht in Regionen, die zu riskant oder geopolitisch instabil sind. Außerdem vermeiden wir es, in andere Währungen als den US-Dollar oder den Euro zu investieren.
Darüber hinaus befragen wir unsere 18 Portfoliounternehmen aktiv dazu, wie sie Makrokrisen und Negativszenarien einkalkulieren, und helfen ihnen anschließend dabei, konkrete Aktionspläne zu entwickeln.
Welche wesentlichen Veränderungen müssen KMU vornehmen, um weltweit erfolgreich zu sein?
KMU müssen sich von der „Export“-Denkweise verabschieden: Man muss vor Ort präsent sein und darf sich nicht darauf beschränken, Waren zu versenden. Manche Unternehmen versuchen, im Ausland genau dasselbe Produkt zu vermarkten, doch jeder Markt hat seine eigenen Regeln, Verbrauchergewohnheiten und Erwartungen. Man versucht ja auch nicht, in Indien ein alpines Wintergericht zu verkaufen. Ein inländisches Modell einfach ins Ausland zu kopieren, funktioniert – abgesehen von äußerst seltenen Ausnahmen – einfach nicht.
Außerdem benötigen Sie Echtzeit-Transparenz über Ihre Lieferkette – das ist ein enormer Wettbewerbsvorteil. Wir sind nicht mehr in den 1990er Jahren, als man noch Faxe verschickte: Sie müssen in Echtzeit genau wissen, was gerade passiert, selbst wenn es am anderen Ende der Welt ist. Investitionen in IT-Tools sind hier von entscheidender Bedeutung.
So haben wir beispielsweise in Shippeo investiert, ein französisches Unternehmen, das seinen Kunden Echtzeit-Transparenz in der Lieferkette bietet – wo sich ihr Container befindet, ob es einen Engpass gibt, ob er pünktlich ankommen wird – und dabei KI einsetzt, um Lagerengpässe vorherzusehen. Die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette wird wichtiger werden als reine Kosten.
Schließlich erfordert Erfolg die Einstellung erstklassiger lokaler Fachkräfte, und dafür braucht man Kapital.
Welche Fähigkeiten werden für den globalen Erfolg?
Anpassungsfähigkeit und Flexibilität: Die Bereitschaft, die eigenen Annahmen und Gewissheiten zu hinterfragen.
Orientierungsvermögen: Die Fähigkeit, sich gemeinsam mit hochkarätigen lokalen Teams in komplexen Umgebungen zurechtzufinden.
Interkultureller Respekt: Die Kulturen Ihrer Mitarbeiter, Partner und Kunden aufrichtig respektieren.
MoWas ist Ihrer Meinung nach das beste Modell für die internationale Expansion?
Das Ziel besteht nicht darin, ein einzelnes Modell auszuwählen, sondern sie zum richtigen Zeitpunkt sinnvoll nacheinander einzusetzen.
Solide Partnerschaften: Mit dem richtigen lokalen Vertreter die Lage sondieren. Altios ist hier von großem Wert, denn die Wahl eines falschen Partners zu Beginn kann alles, was danach folgt, zunichte machen.
Organisches Wachstum: Der Schritt hin zu einer echten Direktinvestition mit einem engagierten Team vor Ort, wobei das Produkt auf der Grundlage von echtem Marktfeedback angepasst wird.
Welche Rolle sollte ein Partner wie Altios spielen?
Altios ist weltweit vertreten und bietet ein umfassendes Leistungsspektrum: operative Umsetzung, Partnerakquise, Gründung lokaler Gesellschaften, Geschäftsentwicklung, Sicherung lokaler Finanzierungen bis hin zur Beratung im Bereich „ M&A “.
Welche ddrei Ratschläge würden Sieeiner Führungskraft eines KMU oder Mid-Cap-Unternehmens geben, die das globale Wachstum vorantreiben möchte?
Verabschieden Sie sich von der „Export“-Denkweise: Passen Sie Ihr Geschäftsmodell an die lokalen Gegebenheiten an, anstatt einfach nur ein im Inland hergestelltes Produkt über die Grenzen zu versenden.
Investieren Sie kräftig: Die Gewinnung erstklassiger lokaler Talente erfordert erhebliche finanzielle Mittel. Sie brauchen Gesellschafter, die das verstehen.
Wählen Sie die richtigen Partner aus: Vertrauen Sie auf Experten wie Altios, um Zeit zu sparen und äußerst kostspielige Fehler bei der Auswahl lokaler Akteure zu vermeiden.
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