Könnten Sie Ihr Unternehmen und dessen internationale Entwicklung kurz vorstellen?
Ich arbeite für die Grupo Cuñado, ein 1963 gegründetes multinationales Familienunternehmen. Unser Gründer, Máximo Cuñado, hatte die Vision, dass die Nachfrage nach hochwertigen Industriematerialien und -komponenten, die internationalen Standards entsprechen, bald auch Europa und Spanien erreichen würde. Er begann, diese Materialien an verschiedene Branchen zu liefern: Energie, Bergbau, Landwirtschaft und Industrie. Wir haben uns auf maßgeschneiderte Lieferkettenlösungen für unsere Kunden spezialisiert.
Unsere internationale Entwicklung begann damit, dass wir unsere Kunden ins Ausland begleiteten. Heute sind wir in mehr als 20 Ländern vertreten. In unserer gesamten Unternehmensgruppe sind 35 verschiedene Nationalitäten vertreten, und wir bieten Lösungen für mehr als 5.000 Kunden weltweit an. Wir arbeiten weltweit mit rund 1.500 Herstellern zusammen, vor allem in Asien, Europa und den USA, im Rahmen langfristiger Partnerschaften, die für uns echte Zusammenarbeit bedeuten.
Was waren die wichtigsten Meilensteine Ihrer internationalen Entwicklung?
Drei Säulen bestimmen die internationale Expansion: Marktorientierung, Mitarbeiter und finanzielle Ressourcen. Man kann sich nicht um alles kümmern, sondern muss Prioritäten setzen. Unsere Hauptmärkte sind die USA, der Nahe Osten und Asien. Ohne die richtigen Mitarbeiter, eine angemessene Einarbeitung und Schulung wird man scheitern. Darüber hinaus sind die Kontrolle und Messung der Rentabilität und der Cashflows unerlässlich.
Was unsere Geschichte betrifft, so gab es drei klar voneinander abgegrenzte Phasen. Zu Zeiten unseres Gründers lag der Schwerpunkt zunächst auf Spanien, von wo aus wir gemeinsam mit unseren Kunden die internationale Expansion vorantrieben. Unter der zweiten Generation, unserem derzeitigen Präsidenten, haben wir es geschafft, unser Geschäftsmodell weltweit so zu skalieren, als wäre die Welt ein einziges Land. Unsere Abläufe und Arbeitsweisen sind in hohem Maße standardisiert, auch wenn wir für jedes Projekt maßgeschneiderte Lösungen liefern. Ob in Mexiko, China oder Thailand – die Vorgehensweise ist immer genau dieselbe. Die dritte Generation widmet sich derzeit der Transformation und Weiterentwicklung des Unternehmens in Bezug auf Talente, Effizienz bei der Umsetzung und die Fähigkeit, Prozessumstellungen schrittweise mithilfe von Technologie zu realisieren.
Was war die für Ihre internationale Entwicklung prägendste Entscheidung?
Da fallen mir zwei Erlebnisse ein. In Indien ging alles sehr schnell. Dank Altios konnten wir einen rechtskonformen Arbeitsstandort einrichten, obwohl wir noch keine juristische Person waren; das Unternehmen führte Marktforschung durch und betreute die Mitarbeiter, noch bevor wir über eine rechtliche Identitätsnummer verfügten; es wickelte Zahlungen ab, als wir noch kein Bankkonto hatten, und half uns dabei, im Zuge unseres Wachstums zunehmend eigenständiger zu werden. Indien war letztendlich eine sehr gute Erfahrung.
In Chile hatten wir zwei Geschäftsbereiche: einen Vertriebsbereich mit einem Lager sowie die projektbezogene Materialversorgung für den Bergbau, die Wasseraufbereitung, die Energiebranche und andere Industriezweige. Der Vertrieb erwies sich als unrentabel, weshalb wir im vergangenen Jahr beschlossen haben, die projektbezogene Materialversorgung zu stärken und den Vertriebsbereich einzustellen. Wir sind vor Ort gewesen, haben allen die Hintergründe und den Kontext erläutert und dafür gesorgt, dass alle Mitarbeiter mit Referenzschreiben bei unseren Lieferanten, Wettbewerbern und Kunden untergebracht wurden.
Wenn Sie offen sind und gut mit Ihrem Team kommunizieren, gewinnen Sie an Glaubwürdigkeit und alles läuft reibungslos.
Die internationale Präsenz unserer Unternehmensgruppe ist gleichbedeutend mit Geschäftsentwicklung, Chancen und Wachstum. Manchmal muss man sich jedoch mit bestimmten Situationen auseinandersetzen und zwischen verschiedenen Optionen und alternativen Projekten wählen, um Ressourcen, Zeit und finanzielle Mittel einzusetzen.
Auf welchen internationalen Erfolg bist du besonders stolz?
Alle. Aber wahrscheinlich die USA. Als ich 2018 zur Grupo Cuñado kam, schrieb das US-Geschäft noch keine Gewinne. Wir arbeiteten eng mit dem Landesleiter zusammen, erstellten einen 3- bis 5-Jahres-Geschäftsplan, der den Bau eines Lagers und die Einführung aller in Spanien geltenden Abläufe vorsah. In den Jahren 2022 und 2023 erzielten wir Rekordumsätze. Jetzt müssen wir diesen Plan überarbeiten, um erneut an Fahrt zu gewinnen.
Deutschland ist ein weiterer Erfolg. Seit der Übernahme im Jahr 2015 schrieb das Unternehmen Verluste. Wir haben den Landesleiter entlassen und den Einkaufsleiter zum Geschäftsführer befördert. Nach 12 Monaten arbeitete das Unternehmen wieder mit Gewinn. Es ist mittlerweile vollständig integriert und verbessert seine Ergebnisse Jahr für Jahr.
Der Unterschied besteht darin, dass das Unternehmen in Deutschland bereits bestand und eine organisatorische Umstrukturierung erforderte, während wir uns in den USA darauf konzentrierten, eine lokale Kultur und Autonomie aufzubauen, die auf Gruppenprozessen basieren.
Gibt es ein Land oder einen Markt, der für Ihre internationale Entwicklung von besonderer Bedeutung war?
Die Golfstaaten im Nahen Osten. Die meisten unserer weltweit bedeutenden EPC-Kunden (Engineering, Procurement and Construction) führen dort ihre wichtigsten Projekte durch, die sich über mehrere Jahre erstrecken. Wenn wir dort ein Projektlieferprogramm starten, liefern wir unter Umständen zwei bis vier Jahre lang Material. Das ist sowohl hinsichtlich der Dauer als auch des Volumens und des finanziellen Werts von großer Bedeutung.
Sollten wir dort bei einem einzigen Projekt scheitern, könnte dies unseren seit über 30 Jahren bewährten Ruf für hervorragende Leistungsfähigkeit in der Region beeinträchtigen.
Was war Ihre größte Herausforderung auf internationaler Ebene?
Wahrscheinlich unsere Unternehmensgröße. In unserem Geschäftsmodell sind unsere beiden wichtigsten Ressourcen Mitarbeiter und Finanzierung. Mit einem Jahresumsatz von rund 700 Millionen Euro ist man für bestimmte Finanzinstitute nicht groß genug, für andere hingegen zu groß. Manche Institute begrenzen ihre Finanzierungen auf ein Niveau, mit dem sie sich wohlfühlen. Wenn man sich jedoch an große Banken wie Citibank, JPMorgan oder ähnliche wendet, legen diese einen Umsatz von mindestens 1 Milliarde Euro fest, um als potenzieller und wichtiger Kunde in Betracht zu kommen.
In den fünf Jahren seit Beginn der Pandemie haben wir unseren Umsatz bereits verdoppelt. Jetzt arbeiten wir darauf hin, die Marke von 1 Milliarde Euro zu erreichen, denn diese Größenordnung wird uns ein schnelleres Wachstum ermöglichen.
HaHaben Sie schon einmal größere Misserfolge erlebt? Welche wichtigen Erkenntnisse haben Sie daraus gewonnen?
Natürlich haben wir auch Rückschläge erlebt.
Die Welt der Internationalisierung ist ein ständiger Prozess des Ausprobierens. Der Weg ist geprägt von einer ständigen Abfolge von Erfolgen und Schwierigkeiten. Chile könnte hier als gutes Beispiel dienen. Wir haben verschiedene Strategien ausprobiert, um unsere Vertriebsaktivitäten dort wieder anzukurbeln, sind aber bei allen gescheitert. Warum? Weil wir versucht haben, Praktiken aus Europa oder anderen lateinamerikanischen Ländern wie Peru zu übertragen. Chile weist jedoch einen anderen Markt und Kontext auf, und es ist uns nicht gelungen, das Handeln unserer Wettbewerber richtig zu analysieren. Deren Strategie bestand darin, sich sowohl vor- als auch nachgelagert in die Lieferkette zu integrieren, während wir versuchten, das gleiche Geschäftsmodell beizubehalten, ohne es weiterzuentwickeln. Zudem handelte es sich bei den meisten von uns eingesetzten Landesleitern nicht um einheimische chilenische Führungskräfte. Die Lehre daraus: Man muss wirklich auf den lokalen Markt hören, ihn verstehen und sich mit seinen Trends weiterentwickeln.
Wie gehen Sie mit geopolitischen Risiken in Ihren internationalen Geschäftsaktivitäten um?
Da wir keine eigene Produktion betreiben, sind wir flexibel, was die Änderung von Beschaffungsstandorten und die Anpassung der Konditionen mit unseren Kunden angeht. Das wirksamste Instrument zur Risikoabsicherung in unserem Geschäft ist die Anwendung unserer Allgemeinen Geschäftsbedingungen.
In normalen Zeiten entsprechen unsere Verträge mit Kunden unseren Allgemeinen Geschäftsbedingungen gegenüber Lieferanten. In Fällen höherer Gewalt, bei Krieg, Transportstörungen oder Lieferausfällen können wir den Kunden rechtmäßig benachrichtigen und uns auf dieselben Klauseln gegenüber unseren Lieferanten berufen. Unser größter Wettbewerbsvorteil besteht darin, unseren Kunden Lösungen anzubieten, zu denen bei Bedarf auch die Umleitung der Beschaffung gehört.
Während der Pandemie, als China abgeriegelt war, haben wir mit unseren chinesischen Lieferanten vereinbart, keine Vertragsstrafen zu verhängen, und die Produktion nach Indien, Europa, in die USA oder an andere Standorte verlagert. Als sich China schneller erholt hatte, haben wir die Produktion wieder zurückverlagert. Diese Art von Flexibilität ist nur möglich, wenn man über lokale Teams verfügt, die in der Lage sind, zu verhandeln, zu kommunizieren und Einigungen zu erzielen.
Was sind die wichtigsten Veränderungen, die KMU und mittelständische Unternehmen umsetzen müssen, um sich an das neue internationale Umfeld anzupassen?
Auch für uns ist das eine Herausforderung. Die Größe spielt eine Rolle – nicht nur aus Sicht der Banken und externen Partner, sondern auch für die interne Organisation.
Wenn wir neue Technologien einführen wollen, stoßen wir immer wieder auf dasselbe Hindernis: die kritische Masse.
Wenn die Ressourcen begrenzt sind, geraten kurz-, mittel- und langfristige Prioritäten durcheinander. Das Problem besteht darin, dass die erforderliche Größe fehlt, um kontinuierliche, parallele Prozesse zur Integration neuer Technologien und neuer Standardisierungen zu entwickeln – und genau das ist es, was das Wachstum beschleunigt.
Welches Modell wird in Zukunft für die internationale Expansion bevorzugt werden?
Das hängt von der Situation ab.
Geschäftspartnerschaften eröffnen Ihnen Chancen auf neuen Märkten und bieten Ihnen Partner, die den Markt kennen, Kontakte mitbringen, wissen, wie man Angebote präsentiert, und sich in den kulturellen Gepflogenheiten auskennen. Es handelt sich um einen rechtsgültigen Vertrag, und wenn er funktioniert, sind die Ergebnisse hervorragend.
Organisches Wachstum ist die Grundlage, auf der wir in den letzten 63 Jahren gewachsen sind. Wir haben viele lokale Wettbewerber, aber weltweit gibt es nur sehr wenige Unternehmen, die unser Geschäftsmodell teilen. Organisches Wachstum ermöglicht es Ihnen, Ihre eigene Arbeitsweise einzubringen und die Mitarbeiter entsprechend zu schulen.
Wir halten jedoch stets Ausschau nach Möglichkeiten für nicht-organisches Wachstum. Investmentbanken schlagen uns manchmal Unternehmen zum Verkauf vor; die meisten davon prüfen wir, um daraus zu lernen und potenzielle Passungen zu finden. Außerdem suchen wir proaktiv in Märkten wie der Lebensmittelindustrie oder dem Bereich Drähte und Kabel. Die Übernahme eines Unternehmens mit Fachwissen in einer neuen Produktpalette bringt technisches Know-how, Marktkenntnisse und Diversifizierung mit sich. Und wenn die Zusammenführung und Integration reibungslos verläuft, trägt dies dazu bei, die Zeitpläne zu verkürzen.
Keiner der drei Ansätze ist besser als die anderen.
Erfahren Sie mehr über die Grupo Cuñado
