Potrebbe presentarci brevemente la sua azienda e la sua storia a livello internazionale?
Lavoro per il Grupo Cuñado, una multinazionale a conduzione familiare fondata nel 1963. Il nostro fondatore, Máximo Cuñado, intuì che la domanda di materiali e componenti industriali di alta qualità, conformi agli standard internazionali, avrebbe presto raggiunto l’Europa e la Spagna. Iniziò così a fornire questi materiali a diversi settori: energetico, minerario, agricolo e industriale. Ci dedichiamo alla realizzazione di soluzioni su misura per la catena di approvvigionamento dei nostri clienti.
Il nostro percorso internazionale è iniziato accompagnando i nostri clienti all’estero. Oggi siamo presenti in oltre 20 paesi. Nel nostro gruppo sono rappresentate 35 nazionalità diverse e forniamo soluzioni a oltre 5.000 clienti in tutto il mondo. Collaboriamo con circa 1.500 produttori in tutto il mondo, principalmente in Asia, Europa e Stati Uniti, attraverso partnership a lungo termine che, per noi, significano vera e propria collaborazione.
Quali sono state le tappe fondamentali del tuo percorso di sviluppo internazionale?
Tre pilastri definiscono l'espansione internazionale: l'attenzione al mercato, le persone e le risorse finanziarie. Non è possibile occuparsi di tutto, bisogna stabilire delle priorità. I nostri mercati principali sono gli Stati Uniti, il Medio Oriente e l'Asia. Senza le persone giuste, un adeguato inserimento in azienda e una formazione adeguata, si è destinati al fallimento. Inoltre, il controllo e la misurazione della redditività e dei flussi di cassa sono fondamentali.
Per quanto riguarda la nostra storia, si possono individuare tre fasi distinte. Con il nostro fondatore, l’attenzione iniziale era rivolta alla Spagna, da cui abbiamo poi sviluppato l’espansione internazionale insieme ai nostri clienti. Con la seconda generazione, il nostro attuale presidente, siamo diventati molto bravi a scalare il modello di business a livello globale, come se il mondo fosse un unico paese. Le procedure e le modalità di lavoro sono altamente standardizzate, anche se forniamo soluzioni su misura per ogni progetto. Che si tratti del Messico, della Cina o della Thailandia, il processo si svolge esattamente allo stesso modo. La terza generazione è attualmente impegnata a trasformare e far evolvere l’azienda in termini di talenti, efficienza nell’esecuzione e capacità di attuare progressivamente la transizione dei processi attraverso la tecnologia.
Qual è stata la decisione che ha avuto maggiore influenza sul tuo percorso di sviluppo internazionale?
Mi vengono in mente due esperienze. In India, tutto è proceduto rapidamente. Grazie ad Altios, abbiamo creato un centro di lavoro conforme alla normativa senza avere ancora una persona giuridica; hanno condotto ricerche di mercato e formato i dipendenti prima ancora che avessimo una partita IVA, hanno gestito i pagamenti quando non avevamo un conto corrente e ci hanno aiutato a diventare sempre più autonomi man mano che crescevamo. L’esperienza in India è stata, in definitiva, molto positiva.
In Cile avevamo due divisioni aziendali: un’attività di distribuzione con un magazzino e la fornitura di materiali su progetto per i settori minerario, del trattamento delle acque, energetico e altri. L’attività di distribuzione si è rivelata non redditizia, pertanto lo scorso anno abbiamo deciso di potenziare la fornitura di materiali su progetto e di interrompere l’attività di distribuzione. Ci siamo recati sul posto, abbiamo spiegato a tutti i retroscena e il contesto della situazione e ci siamo assicurati che tutto il personale venisse ricollocato presso i nostri fornitori, concorrenti e clienti, fornendo loro lettere di referenze.
Quando sei trasparente e comunichi in modo efficace con il tuo team, acquisisci credibilità e tutto procede senza intoppi.
La presenza internazionale del nostro gruppo è sinonimo di sviluppo aziendale, opportunità e crescita; tuttavia, a volte è necessario affrontare determinate situazioni e scegliere tra diverse opzioni e progetti alternativi su cui investire risorse, tempo e fondi.
Di quale successo internazionale vai più fiero?
Tutti. Ma probabilmente gli Stati Uniti. Quando sono entrato a far parte del Grupo Cuñado nel 2018, la filiale statunitense non era redditizia. Abbiamo lavorato a stretto contatto con il responsabile locale, definendo un piano aziendale triennale-quinquennale che prevedeva la costruzione di un magazzino e l’implementazione di tutte le procedure che avevamo in Spagna. Abbiamo raggiunto fatturati record nel 2022 e nel 2023. Ora dobbiamo rivedere quel piano per accelerare nuovamente.
La Germania rappresenta un altro caso di successo. Sin dalla sua acquisizione nel 2015, l’azienda era in perdita. Abbiamo sollevato dall’incarico il responsabile nazionale e promosso il responsabile degli acquisti a direttore generale. Dopo 12 mesi, l’azienda è tornata in attivo. Ora è completamente integrata e registra un miglioramento anno dopo anno.
La differenza sta nel fatto che in Germania l’azienda esisteva già e necessitava di una riorganizzazione, mentre negli Stati Uniti ci siamo concentrati sulla creazione di una cultura locale e di un’autonomia fondate sulle procedure di gruppo.
C'è un Paese o un mercato che ha rivestito un ruolo particolarmente importante nel vostro sviluppo internazionale?
I Paesi del Golfo in Medio Oriente. La maggior parte dei nostri principali clienti EPC (Engineering, Procurement and Construction) a livello mondiale ha i propri progetti chiave in quella regione, e tali progetti hanno una durata pluriennale. Quando avviamo un programma di fornitura per un progetto in quella zona, possiamo trovarci a fornire materiale per un periodo che va dai due ai quattro anni. Si tratta di un impegno significativo in termini di tempo, volume e valore economico.
Se dovessimo fallire in un solo progetto in quella zona, la nostra reputazione di eccellenza comprovata da oltre 30 anni nella regione potrebbe esserne compromessa.
Qual è è stata la sfida più grande che hai dovuto affrontare a livello internazionale?
Probabilmente le dimensioni della nostra azienda. Nel nostro modello di business, le due risorse principali sono il personale e i finanziamenti. Con un fatturato di circa 700 milioni di euro all’anno, non siamo abbastanza grandi per alcuni istituti finanziari, ma troppo grandi per altri. Alcuni enti fissano un limite massimo di finanziamento a un livello con cui si sentono a proprio agio. Ma quando ci si rivolge a grandi banche come Citibank, JPMorgan o simili, queste stabiliscono che per essere considerati un potenziale cliente e un cliente target è necessario un fatturato superiore a 1 miliardo di euro.
Abbiamo già raddoppiato il nostro fatturato nei cinque anni successivi alla pandemia. Ora stiamo lavorando per raggiungere 1 miliardo di euro, perché una dimensione di questo tipo ci consentirà di crescere più rapidamente.
EhiHai mai vissuto dei fallimenti significativi? Quali insegnamenti fondamentali ne hai tratto?
Naturalmente abbiamo avuto dei fallimenti.
Il mondo dell’internazionalizzazione è un processo costante di tentativi ed errori. Il percorso è caratterizzato da un alternarsi continuo di momenti di successo e di difficoltà. Il Cile potrebbe essere considerato un buon esempio. Abbiamo provato diverse strategie per rilanciare la nostra attività di distribuzione in quel Paese, ma tutte si sono rivelate fallimentari. Perché? Perché abbiamo cercato di applicare pratiche provenienti dall’Europa o da altri Paesi dell’America Latina, come il Perù. Tuttavia, il Cile presenta un mercato e un contesto diversi, e non siamo riusciti ad analizzare adeguatamente ciò che stavano facendo i nostri concorrenti. La loro strategia consisteva nell’integrarsi sia a valle che a monte della catena di approvvigionamento, mentre noi abbiamo cercato di mantenere lo stesso modello di business senza evolverci. Inoltre, la maggior parte dei responsabili di paese che abbiamo nominato non erano manager cileni del posto. La lezione da trarne: è fondamentale ascoltare il mercato locale, comprenderlo ed evolversi seguendo le sue tendenze.
Come gestite i rischi geopolitici nelle vostre operazioni internazionali?
Poiché non siamo produttori, godiamo di flessibilità nel cambiare le fonti di approvvigionamento e nell’adeguare le condizioni concordate con i clienti. Lo strumento più efficace per la copertura dei rischi nella nostra attività è l’applicazione delle nostre condizioni generali di contratto commerciali.
In circostanze normali, i nostri contratti con i clienti rispecchiano le nostre condizioni generali con i fornitori. In caso di forza maggiore, guerra, interruzioni dei trasporti o interruzioni delle forniture, possiamo legalmente informare il cliente e invocare le stesse clausole nei confronti dei nostri fornitori. Il nostro vantaggio competitivo più rilevante consiste nel fornire soluzioni ai nostri clienti, compreso, se necessario, il riorientamento delle fonti di approvvigionamento.
Durante la pandemia, quando la Cina era in lockdown, abbiamo concordato con i fornitori cinesi di non applicare penali e abbiamo reindirizzato la produzione verso l’India, l’Europa, gli Stati Uniti o altre destinazioni. Quando la Cina si è ripresa più rapidamente, abbiamo riportato la produzione nel Paese. Questo tipo di flessibilità è possibile solo se si dispone di team locali in grado di negoziare, comunicare e raggiungere accordi.
Quali sono i principali cambiamenti che le PMI e le aziende di medie dimensioni devono adottare per adattarsi al nuovo panorama internazionale?
Anche per noi rappresenta una sfida. Le dimensioni contano, non solo dal punto di vista delle banche e dei partner esterni, ma anche per l’organizzazione interna.
Quando vogliamo implementare una tecnologia, ci scontriamo sempre con lo stesso ostacolo: la massa critica.
Quando le risorse sono limitate, le priorità a breve, medio e lungo termine finiscono per confondersi. Il problema è la mancanza delle dimensioni necessarie per sviluppare processi continui e paralleli volti all’integrazione di nuove tecnologie e nuovi standard, che sono proprio ciò che accelera la crescita.
Quale sarà il modello preferito per l'espansione internazionale in futuro?
Dipende dalla situazione.
Le partnership commerciali offrono opportunità in nuovi mercati, partner che conoscono il mercato, mettono a disposizione i propri contatti, sanno come presentare le offerte e si orientano nelle pratiche culturali. Si tratta di un contratto legale e, quando funziona, i risultati sono eccezionali.
La crescita organica è il modo in cui siamo cresciuti nel corso di 63 anni. Abbiamo molti concorrenti locali, ma pochissime aziende al mondo condividono il nostro modello di business. La crescita organica consente di applicare il proprio modo di operare e di formare il personale di conseguenza.
Ma siamo sempre attenti alle opportunità di crescita non organica. Le banche d’investimento a volte ci propongono aziende in vendita; ne esaminiamo la maggior parte per imparare e individuare potenziali opportunità di integrazione. Cerchiamo inoltre in modo proattivo in settori come l’industria alimentare o quello dei cavi e dei fili. L’acquisizione di un’azienda con competenze in una nuova gamma di prodotti apporta conoscenze tecniche, conoscenza del mercato e diversificazione. E se l’integrazione procede senza intoppi, contribuisce ad accorciare i tempi.
Nessuno dei tre approcci è migliore degli altri.
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