In che modo MBO ha sviluppato la propria strategia internazionale in qualità di gestore di fondi?
Innanzitutto, dobbiamo definire chiaramente la natura della nostra attività. Il private equity viene spesso visto dal punto di vista dell’investitore, ovvero di chi acquisisce le società. Ma il compito fondamentale di un gestore di fondi è, innanzitutto, quello di servire i propri clienti: gli investitori istituzionali di tutto il mondo. Si tratta di gestori patrimoniali e allocatori di capitale che ci affidano una parte del loro patrimonio affinché otteniamo rendimenti superiori alla media in una classe di attività alternativa nota come private equity.
La nostra sfida principale consiste quindi nell’attrarre e fidelizzare questi clienti in un mercato che ha registrato una crescita esponenziale. Nell’arco di un decennio (dal 2010 ad oggi), il mercato francese è cresciuto di dieci volte. Questa espansione è stata accompagnata da una concorrenza globalizzata: un investitore che desideri esporsi al mercato francese deve ora scegliere tra uno specialista in small cap francesi, un fondo di venture capital statunitense o un fondo australiano dedicato alle infrastrutture.
Inoltre, il nostro modello ha subito una profonda evoluzione: siamo passati da una logica di “investitore ispirato”, basata sulla convinzione personale, a un rigoroso modello di costruzione del portafoglio, in grado di offrire ai clienti una qualità costante nell’allocazione degli investimenti e una generazione di rendimenti affidabile. Questo è il principale cambiamento strategico.
Dal punto di vista degli LP (Limited Partners) internazionali, abbiamo assistito a un paradossale doppio movimento. Quando MBO è stata fondata nel 2002, in un mercato molto più ristretto, la nostra unicità ha paradossalmente attirato investitori istituzionali di prim’ordine. Man mano che il mercato cresceva e si strutturava, quel posizionamento è diventato strutturalmente più difficile da difendere: i principali fondi pensione statunitensi, che vent’anni fa avrebbero potuto allocare da 10 a 20 milioni di euro a un piccolo fondo francese, ora prediligono investimenti massicci in mega-fondi in grado di assorbire impegni da 100 a 500 milioni di euro su strategie multiple. La corsa alla scala ha profondamente alterato le regole del gioco nel nostro segmento.
In che modo avete sostenuto lo sviluppo globale delle PMI del vostro portafoglio e quale ruolo ha svolto Altios in questo contesto?
È proprio qui che le nostre strade si incrociano. Nei primi tempi di MBO, abbiamo creato quelli che chiamavamo “uffici di supporto”: avamposti in Cina, India e Brasile. All’epoca, i mercati BRIC erano al centro dell’attenzione e questi uffici erano stati concepiti per aiutare gli amministratori delegati delle nostre PMI a esplorare quei mercati. L’obiettivo era quello di ridurre la curva di apprendimento culturale e offrire un punto di ingresso strutturato, evitando alle nostre aziende di partire da zero.
L'idea era sensata dal punto di vista del marketing, ma si è rivelata insufficiente dal punto di vista operativo: semplicemente non disponevamo della massa critica necessaria per fornire a quegli uffici competenze concrete e un volume di affari adeguato.
È stato proprio in questo contesto che abbiamo conosciuto Altios, grazie alla presentazione di una PMI del nostro portafoglio che si era già avvalsa dei vostri servizi. La doppia offerta di Altios si è rivelata estremamente preziosa: da un lato, la diagnosi strategica – volta a identificare le aree prioritarie e i modelli di ingresso sul mercato su misura (distributore, filiale, M&A) – e, dall’altro, il supporto operativo durante la fase di attuazione. Queste due dimensioni sono altamente complementari e non possono essere separate.
Insieme, abbiamo sostenuto la progressiva professionalizzazione dello sviluppo globale delle nostre PMI: passando dall’esportazione diretta ai distributori e dalle filiali alle acquisizioni. Questo percorso si è notevolmente consolidato nel corso degli anni, passando da un amministratore delegato che distribuiva biglietti da visita alle fiere a imprenditori altamente strutturati, in grado di acquisire aziende in Europa o negli Stati Uniti.
Qual è il successo internazionale di cui vai più fiero riguardo a una PMI del tuo portafoglio? E, al contrario, qual è il tuo più grande rimpianto?
L’esempio più emblematico è quello di LMB, una controllata trascurata del gruppo americano Honeywell, con sede a Brive (Francia). Nel 2013 registrava un fatturato di 10 milioni di euro e un utile di 1 milione di euro. Si trattava di un’azienda con investimenti insufficienti, operante in un mercato altamente di nicchia: la produzione di ventole di raffreddamento per sistemi integrati nel settore aerospaziale e della difesa – un settore che all’epoca pochi comprendevano.
Il quadro strategico definito al momento del nostro ingresso era chiaro: LMB operava in un mercato di nicchia globale compreso tra circa 150 e 200 milioni di dollari, dominato da un operatore americano, Rotron. Questa dinamica era dettata dalla struttura stessa del mercato globale della difesa, in cui gli Stati Uniti rappresentano oltre il 50% della spesa. La domanda fondamentale era: dovevamo abbandonare questa nicchia per puntare a volumi maggiori, oppure rimanere e mirare al dominio globale? La conclusione era inequivocabile: rimanere nel mercato dei prodotti personalizzati, ma espanderlo a livello globale.
Abbiamo intrapreso due iniziative decisive in collaborazione con i team di Altios.
Il primo: la creazione di una filiale a Hong Kong per affacciarsi sul mercato asiatico – in particolare sulla Cina – in un momento in cui i produttori cinesi stavano accelerando i propri investimenti nei settori aerospaziale e della difesa, e i fornitori francesi godevano di un reale vantaggio competitivo rispetto a quelli statunitensi per quanto riguarda le tecnologie sensibili.
Il secondo (e più determinante): l’acquisizione di un distributore statunitense, la cessione delle attività non strategiche per garantire la conformità alle norme ITAR (consentendoci di vendere all’industria della difesa statunitense) e il trasferimento dell’amministratore delegato a Miami, dove ha creato un team locale e ha portato avanti l’attività.
Il risultato: una crescita organica che ha portato il fatturato da 10 milioni di euro a 50 milioni di euro in dieci anni e una valutazione che è schizzata da 10 milioni di euro a 400 milioni di euro prima che l’azienda fosse ceduta a un acquirente statunitense.
Il rammarico riguarda Arcado, leader francese nel settore dei salami di Morteau e dei salumi di nicchia, con un fatturato di 120 milioni di euro e un EBITDA di 20 milioni di euro. La logica strategica sembrava solida: prodotti di nicchia ad alto valore aggiunto, profondamente radicati in una forte identità regionale, da esportare in mercati con una solida tradizione di consumo di carne suina, in particolare Germania e Cina.
L’iniziativa fallì. La salsiccia di Morteau dovette affrontare una forte concorrenza locale, ostacoli insormontabili all’ingresso nel mercato straniero della grande distribuzione e una proposta di valore che si rivelò difficile da trasporre a livello internazionale. L’azienda ottenne tuttavia risultati eccezionali sul proprio mercato interno. La dimensione internazionale semplicemente non fu il motore di quel successo. Se ciò sia stato dovuto a un errore nell’analisi strategica iniziale o a un problema di attuazione rimane una questione aperta.
IoA suo avviso, quali cambiamenti strutturali dovranno affrontare le PMI e le mid-cap nei prossimi dieci anni per avere successo a livello globale?
Prima ancora di prendere in considerazione le opportunità di crescita, le aziende devono ora ragionare in termini di rischio. Negli ultimi anni le catene del valore globali sono state sottoposte a una pressione enorme. La globalizzazione si basa fondamentalmente sul commercio marittimo, che comporta una forte dipendenza da una decina di stretti strategici, la cui fragilità di fronte ai rischi geopolitici è ormai palesemente evidente.
Ci troviamo nel mezzo di una guerra economica di bassa intensità tra Cina, Stati Uniti ed Europa. Dietro la retorica diplomatica si nascondono realtà concrete: colli di bottiglia nelle catene di approvvigionamento, decisioni arbitrarie in alcuni paesi e rischi legali significativi. Per le aziende di oggi, l’espansione globale va valutata alla luce di rischi sistemici molto concreti.
La Cina si è assicurata una quota enorme delle tecnologie intermedie nei settori della transizione energetica e dell’automotive, sfruttando economie di scala senza precedenti. Nel campo delle tecnologie digitali e dell’intelligenza artificiale, la posizione dell’Europa rimane strutturalmente debole. Questa morsa geoeconomica definisce il quadro entro il quale devono operare le PMI e le società a media capitalizzazione.
Detto questo, l’intelligenza artificiale apre prospettive molto concrete: le barriere all’ingresso nel settore dello sviluppo software si stanno abbassando e il costo di accesso alla tecnologia è crollato. I punti di forza della Francia in questo ambito – in particolare la concentrazione di talenti tecnici di livello mondiale – costituiscono una leva enorme che rimane ancora sottoutilizzata.
Per le PMI francesi, ciò comporta tre imperativi strategici: garantire la sicurezza della catena di approvvigionamento attraverso un rigoroso stress test di ogni punto debole del modello di approvvigionamento; gestire la transizione energetica, una sfida fondamentale nei settori ad alto consumo energetico, dati i costi energetici in Francia; e, infine, elaborare strategie di espansione globale che tengano strutturalmente conto di una prolungata instabilità geopolitica.
Per riprendere il concetto di Taleb: le aziende devono diventare antifragili. Non si tratta di prevedere ogni crisi – questa è un’illusione – ma di costruire un’architettura organizzativa e strategica sufficientemente solida da assorbire gli shock.
Se dovessi mettere in discussione la proposta di valore di Altios per i prossimi dieci anni, cosa consiglieresti?
Consiglierei due mosse da compiere contemporaneamente, che potrebbero sembrare contraddittorie, ma che in definitiva sono complementari.
Il primo consiste nell'accelerare in modo massiccio la digitalizzazione di tutti i servizi di consulenza operativa e procedurale: incorporazione di filiali, ricerche di mercato, conformità normativa e reclutamento locale. Tutto ciò che riguarda l'esecuzione dei processi deve essere potenziato dall'intelligenza artificiale, rendendolo più veloce, più economico e più accessibile. L'intelligenza artificiale renderà una parte significativa della consulenza tradizionale un bene di consumo; è meglio anticiparla piuttosto che subirne le conseguenze.
La seconda mossa consiste nell’investire massicciamente proprio nell’esatto contrario: intelligenza strategica, creatività e la capacità di produrre ciò che nessuno strumento tecnologico è in grado di generare. In un’economia in cui l’intelligenza artificiale esegue i processi in modo più efficiente degli esseri umani, il valore si sposta verso il pensiero strategico, la gestione della complessità e l’individuazione di opportunità non ovvie. Investire in esperti in grado di guidare gli amministratori delegati in questa dimensione è esattamente ciò che l’intelligenza artificiale non potrà mai sostituire.
In definitiva, si tratta di digitalizzare i processi e, al contempo, rendere la strategia più umana.
Quali tre consigli darebbe all’amministratore delegato di una PMI o di un’azienda mid-cap che intende accelerare la propria espansione globale?
Innanzitutto, prenditi il tempo per riflettere. Non come concetto astratto, ma come disciplina concreta: riservati mezza giornata alla settimana per staccare dalla routine quotidiana, leggere e lavorare sulla tua strategia. Le aziende più durature e apprezzate sono quelle che hanno una direzione chiara.
In secondo luogo, riducete i rischi lungo la vostra catena del valore. Analizzate metodicamente ogni singola vulnerabilità del vostro modello operativo e di approvvigionamento. Non si tratta di una leva di crescita, ma di un prerequisito fondamentale. Senza questa solida base, i vostri sforzi di espansione globale rimangono esposti a rischi logistici o geopolitici che potrebbero vanificarli completamente.
Terzo, e probabilmente il più determinante: creare una task force composta da persone. Mettete insieme quella che potreste definire una “squadra d’assalto agile”: un gruppo di due, tre o quattro dirigenti o manager di grande fiducia, perfettamente in sintonia con i valori e il modello operativo dell’azienda, che possiate schierare rapidamente nei vostri principali teatri operativi.
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