¿Cómo ha desarrollado MBO su propia estrategia internacional como gestora de fondos?
En primer lugar, debemos definir claramente la naturaleza de nuestro negocio. El capital riesgo suele verse desde la perspectiva del inversor, es decir, quien adquiere las empresas. Sin embargo, la función fundamental de un gestor de fondos es, ante todo, servir a sus clientes: los inversores institucionales de todo el mundo. Se trata de gestores de activos y asignadores de capital que nos confían una parte de sus activos para obtener una rentabilidad superior en una clase de activos alternativos conocida como capital riesgo.
Por lo tanto, nuestro principal reto consiste en atraer y retener a estos clientes en un mercado que se ha expandido enormemente. A lo largo de una década (desde 2010 hasta la actualidad), el mercado francés se ha multiplicado por diez. Esta expansión ha venido acompañada de una competencia globalizada: un inversor que busque invertir en Francia ahora tiene que elegir entre un especialista en empresas francesas de pequeña capitalización, un fondo de capital riesgo estadounidense o un fondo de infraestructuras australiano.
Además, nuestro modelo ha evolucionado profundamente: hemos pasado de una lógica de «inversor inspirado», basada en la convicción personal, a un modelo riguroso de construcción de carteras, que ofrece a los clientes una calidad de inversión constante y una generación de rentabilidad fiable. Ese es el principal giro estratégico.
Desde la perspectiva de los socios comanditarios (LP) internacionales, experimentamos un doble movimiento paradójico. Cuando se fundó MBO en 2002, en un mercado mucho más reducido, nuestra singularidad atrajo, paradójicamente, a inversores institucionales de primer nivel. A medida que el mercado crecía y se estructuraba, ese posicionamiento se volvió estructuralmente más difícil de defender: los principales fondos de pensiones estadounidenses, que hace veinte años podrían haber destinado entre 10 y 20 millones de euros a un pequeño fondo francés, ahora prefieren inversiones masivas en megafondos capaces de absorber compromisos de entre 100 y 500 millones de euros en múltiples estrategias. La carrera por la escala ha alterado profundamente las reglas del juego en nuestro segmento.
¿Cómo ha apoyado el desarrollo global de las pymes de su cartera y qué papel ha desempeñado Altios en ese proceso?
Ahí es precisamente donde se cruzan nuestros caminos. En los inicios de MBO, creamos lo que denominamos «oficinas de apoyo»: delegaciones en China, la India y Brasil. En aquel momento, los mercados BRIC eran el centro de atención, y estas oficinas se diseñaron para ayudar a los directores generales de nuestras pymes a explorar esos mercados. El objetivo era acortar la curva de aprendizaje cultural y ofrecer un punto de entrada estructurado, evitando que nuestras empresas tuvieran que empezar desde cero.
La idea tenía sentido desde el punto de vista del marketing, pero resultó insuficiente desde el punto de vista operativo: sencillamente carecíamos de la masa crítica necesaria para dotar a esas oficinas de auténtica experiencia y volumen de operaciones.
En este contexto conocimos a Altios, gracias a una pyme de nuestra cartera que había utilizado sus servicios. La doble oferta de Altios resultó ser de gran valor: por un lado, el análisis estratégico —que identificaba las zonas prioritarias y proponía modelos de entrada en el mercado a medida (distribuidor, filial, M&A)— y, por otro, el apoyo operativo durante la ejecución. Estas dos dimensiones son muy complementarias y no pueden separarse.
Juntos, hemos apoyado la profesionalización progresiva del desarrollo global de nuestras pymes: pasando de la exportación directa a la venta a través de distribuidores, y de las filiales a las adquisiciones. Esta trayectoria ha madurado considerablemente a lo largo de los años, pasando de un director general que repartía tarjetas de visita en ferias comerciales a empresarios altamente estructurados, capaces de adquirir empresas en Europa o en Estados Unidos.
¿Cuál es el éxito internacional del que te sientes más orgulloso en relación con una pyme de tu cartera? Y, por el contrario, ¿cuál es tu mayor remordimiento?
El ejemplo más emblemático es LMB, una filial desatendida del grupo estadounidense Honeywell, con sede en Brive (Francia). En 2013, generaba 10 millones de euros en ingresos y 1 millón de euros en beneficios. Se trataba de una empresa con una inversión insuficiente que operaba en un mercado muy especializado: la fabricación de ventiladores de refrigeración para sistemas integrados del sector aeroespacial y de defensa, un sector que pocos comprendían en aquel momento.
El marco estratégico establecido al inicio de nuestra andadura era claro: LMB operaba en un nicho de mercado global de entre 150 y 200 millones de dólares aproximadamente, dominado por una empresa estadounidense, Rotron. Esta dinámica venía dictada por la propia estructura del mercado mundial de la defensa, en el que Estados Unidos representa más del 50 % del gasto. La pregunta fundamental era: ¿debíamos abandonar este nicho para buscar mayores volúmenes, o quedarnos y aspirar al dominio mundial? El diagnóstico fue inequívoco: permanecer en el mercado de productos personalizados, pero ampliarlo a escala mundial.
Hemos puesto en marcha dos iniciativas decisivas junto con los equipos de Altios.
La primera: crear una filial en Hong Kong para abordar el mercado asiático —concretamente, el de China— en un momento en el que los fabricantes chinos estaban acelerando sus inversiones en los sectores aeroespacial y de defensa, y los proveedores franceses contaban con una ventaja competitiva real frente a los estadounidenses en lo que respecta a las tecnologías sensibles.
La segunda (y más decisiva): la adquisición de un distribuidor estadounidense, la venta de sus activos no esenciales para garantizar el cumplimiento de la normativa ITAR (lo que nos permitió vender a la industria de defensa estadounidense) y el traslado del director general a Miami, donde creó un equipo local e impulsó el negocio.
El resultado: un crecimiento orgánico que hizo que los ingresos pasaran de 10 millones de euros a 50 millones de euros en diez años, y una valoración que se disparó de 10 millones de euros a 400 millones de euros antes de que la empresa fuera vendida a un comprador estadounidense.
El motivo de pesar tiene que ver con Arcado, líder francés en salchichas de Morteau y charcutería especializada, con una facturación de 120 millones de euros y un EBITDA de 20 millones de euros. La lógica estratégica parecía sólida: productos especializados de alto valor añadido, profundamente arraigados en una fuerte identidad regional, destinados a la exportación a mercados con una sólida tradición de consumo de carne de cerdo, en particular Alemania y China.
La iniciativa fracasó. La salchicha de Morteau se topó con una competencia local enorme, con barreras de entrada insuperables en el sector minorista extranjero y con una propuesta de valor que resultó difícil de trasladar a nivel internacional. No obstante, la empresa logró unos resultados sobresalientes en su mercado nacional. El enfoque internacional, sencillamente, no fue el motor de ese éxito. Si esto se debió a un fallo en el análisis estratégico inicial o a un problema de ejecución sigue siendo una cuestión sin resolver.
¿YoEn su opinión, ¿a qué cambios estructurales se enfrentarán las pymes y las empresas de capitalización media en los próximos diez años para tener éxito a nivel mundial?
Antes incluso de plantearse oportunidades de crecimiento, las empresas deben pensar ahora en términos de riesgo. Las cadenas de valor globales se han visto sometidas a una enorme presión en los últimos años. La globalización se basa fundamentalmente en el comercio marítimo, lo que supone una fuerte dependencia de unos diez estrechos estratégicos, cuya fragilidad ante los riesgos geopolíticos resulta ahora evidente.
Nos encontramos inmersos en una guerra económica de baja intensidad entre China, Estados Unidos y Europa. Detrás de la retórica diplomática se esconden realidades concretas: cuellos de botella en las cadenas de suministro, resoluciones arbitrarias en determinados países y riesgos jurídicos significativos. Para las empresas de hoy en día, la expansión global se mide frente a riesgos sistémicos muy reales.
China se ha hecho con una cuota enorme de las tecnologías intermedias en los sectores de la transición energética y la automoción, aprovechando unas economías de escala sin precedentes. En el ámbito de la tecnología digital y la inteligencia artificial, la posición de Europa sigue siendo estructuralmente débil. Esta desventaja geoeconómica marca el marco en el que deben operar las pymes y las empresas de capitalización media.
Dicho esto, la inteligencia artificial abre perspectivas muy reales: las barreras de entrada al desarrollo de software se están reduciendo y el coste de acceso a la tecnología se ha desplomado. Los puntos fuertes de Francia en este ámbito —en particular, su concentración de talento técnico de primer nivel— constituyen una palanca enorme que sigue sin aprovecharse lo suficiente.
Para las pymes francesas, esto implica tres imperativos estratégicos: garantizar la seguridad de la cadena de suministro mediante una rigurosa prueba de resistencia de todas las vulnerabilidades del modelo de abastecimiento; gestionar la transición energética, un reto importante en los sectores con un elevado consumo energético, dados los costes energéticos en Francia; y, por último, diseñar estrategias de expansión global que tengan en cuenta de forma estructural la prolongada inseguridad geopolítica.
Tomando prestado el concepto de Taleb: las empresas deben volverse antifrágiles. No se trata de predecir todas las crisis —eso es una ilusión—, sino de construir una arquitectura organizativa y estratégica lo suficientemente sólida como para absorber los golpes.
Si tuvieras que cuestionar la propuesta de valor de Altios para los próximos diez años, ¿qué aconsejarías?
Recomendaría dos medidas simultáneas que pueden parecer contradictorias, pero que, en última instancia, son complementarias.
La primera consiste en acelerar de forma masiva la digitalización de todos los servicios de asesoramiento operativo y de procesos: la incorporación de filiales, los estudios de mercado, el cumplimiento normativo y la contratación local. Todo lo relacionado con la ejecución de procesos debe potenciarse mediante la inteligencia artificial, de modo que resulte más rápido, más barato y más accesible. La inteligencia artificial va a convertir en un producto básico una parte significativa de la consultoría tradicional; es mejor adelantarse a ello que sufrirlo.
La segunda medida consiste en invertir masivamente en justo lo contrario: inteligencia estratégica, creatividad y la capacidad de producir lo que ninguna herramienta tecnológica puede generar. En una economía en la que la IA ejecuta los procesos de forma más eficiente que los seres humanos, el valor se desplaza hacia el pensamiento estratégico, la gestión de la complejidad y la detección de oportunidades no evidentes. Invertir en expertos capaces de guiar a los directores generales en esa dimensión es precisamente lo que la IA nunca podrá sustituir.
En definitiva, se trata de digitalizar los procesos y, al mismo tiempo, humanizar la estrategia.
¿Qué tres consejos le darías al director general de una pyme o una empresa de capital medio que quiera acelerar su expansión internacional?
En primer lugar, tómate tu tiempo para reflexionar. No como un concepto abstracto, sino como una disciplina concreta: reserva medio día a la semana para alejarte de la rutina diaria, leer y trabajar en tu estrategia. Las empresas más duraderas y valoradas son aquellas que tienen un rumbo claro.
En segundo lugar, reduce los riesgos de tu cadena de valor. Analiza metódicamente cada una de las vulnerabilidades de tu modelo operativo y de abastecimiento. Esto no es una palanca de crecimiento, sino un requisito previo fundamental. Sin esa base sólida, tus esfuerzos de expansión global seguirán expuestos a riesgos logísticos o geopolíticos que podrían acabar con ellos por completo.
En tercer lugar, y probablemente lo más decisivo: crea un grupo de trabajo humano. Reúne lo que se podría llamar un «equipo de intervención ágil»: un grupo de dos, tres o cuatro ejecutivos o directivos de plena confianza que estén perfectamente alineados con los valores y el modelo operativo de la empresa, y a los que puedas desplegar rápidamente en tus principales escenarios de actuación.
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