¿Podrías presentarnos Shift4Good y su papel a nivel internacional?
Somos un fondo de capital riesgo especializado en la descarbonización del transporte y la logística. Invertimos dos tercios de nuestro capital en Europa y un tercio en Asia, principalmente en empresas emergentes que impulsan la movilidad limpia, los vehículos eléctricos y la economía circular.
Nuestro equipo está formado por 18 personas, incluidos los cuatro fundadores, repartidas entre París y Singapur, donde resido desde hace 21 años. Hemos sido una empresa global desde el primer día; nunca nos imaginamos trabajar de otra manera.
Actualmente gestionamos una cartera de 18 empresas en todo el mundo con 220 millones de euros en activos bajo gestión (AUM), y realizamos inversiones de hasta 20 millones de euros por empresa.
¿Cuáles fueron los hitos más importantes de tu trayectoria internacional?
El primer paso fue forjar una cultura corporativa verdaderamente global. Todos nuestros socios contaban con experiencia internacional previa, lo cual era para nosotros un requisito imprescindible.
A continuación, reclutamos a personas con ese mismo ADN internacional: los otros 14 miembros del equipo con los que trabajamos representan diferentes nacionalidades y procedencias de todo el mundo. Todas nuestras interacciones internas se desarrollan en inglés, un elemento absolutamente esencial de nuestro ADN.
Por último, logramos resultados inmediatos y casos prácticos concretos desde el principio. Por ejemplo, invertimos en Bound4Blue y orientamos su expansión en Asia a través de nuestras redes y de Altios; los emprendedores pueden, literalmente, llamar al director general de Bound4Blue para comprobar lo que realmente hemos conseguido.
¿Cuál fue la decisión más determinante en tu desarrollo a nivel global?
Lo primero fue nuestro posicionamiento fundamental, lo que yo denomino nuestra tesis «transfronteriza»: invertimos en una empresa europea para expandirla en Asia, y en una empresa asiática para expandirla en Europa.
Como es lógico, las empresas emergentes que acuden a nosotros no solo buscan capital, sino que también desean obtener un valor añadido, ya sea directo o indirecto, para su expansión internacional.
El segundo aspecto fue nuestra estructura organizativa: los miembros del equipo con sede en Singapur trabajan activamente en operaciones europeas, y viceversa. Desde el primer momento, quisimos asegurarnos de que nuestros equipos no pensaran en términos de compartimentos estancos regionales.
¿Qué éxito internacional es el que más orgullo te hace sentir?
Hemos conseguido atraer a socios comanditarios (LP) internacionales de Luxemburgo, Singapur, Indonesia, Australia y Oriente Medio, una hazaña nada fácil para un equipo de cuatro fundadores franceses que gestionan un fondo domiciliado en Francia. Se trata de un logro enorme.
También estamos muy orgullosos de nuestro trabajo con Bound4Blue, una empresa con sede en Barcelona que instala velas rígidas en buques de carga para reducir el consumo energético aprovechando la energía eólica. Dado que el 95 % de los nuevos buques se fabrican en Asia —concretamente en China, Japón y Corea—, tener presencia en esa región es absolutamente fundamental para ellos. Les ayudamos a establecer sus operaciones en Singapur y China, en particular junto con Altios, y conseguimos atraer con éxito a coinversores asiáticos para su última ronda de financiación. Esos tres inversores estratégicos con sede en Singapur están acelerando ahora su expansión por Asia.
Por último, el hecho de contar con dos sedes operativas simultáneas, en Singapur y París, es algo realmente singular. Nos proporciona un punto de apoyo simétrico tanto en Asia como en Europa. Las redes que hemos construido a lo largo de 21 años en Asia nos permiten actuar con mucha mayor rapidez a la hora de apoyar a las empresas de nuestra cartera.
¿Hay algún país o región en concreto que haya sido fundamental para tu desarrollo a nivel mundial?
Singapur. Y la diferencia fundamental en este caso es que no se trata simplemente de una sucursal, sino de una auténtica sede central en pie de igualdad con París. Esa doble posición ha sido el eje central de nuestro enfoque desde el primer día.
¿Qué ¿Cuál ha sido tu mayor reto internacional, y ¿qué has aprendido de él?
Hablando desde mi propia experiencia personal —más que en nombre de nuestra empresa actual—, uno de los principales retos surgió al intentar expandirnos a demasiados países a la vez. Si intentas lanzarte en 5 o 10 países simultáneamente, acabas tomando atajos, y las medidas a medias nunca funcionan en los negocios globales. No dedicas suficiente capital a cada país; te dispersas demasiado y el retorno de la inversión acaba siendo mediocre, o incluso nulo en algunos mercados.
La conclusión principal es exactamente lo contrario a dispersarse: seleccionar cuidadosamente cada país, tratarlo como un proyecto único, encontrar a los socios adecuados, contratar a los equipos adecuados y destinar el capital necesario. El número adecuado de países en los que expandirse depende totalmente del tamaño de la empresa y del capital disponible. Si solo dispones de un millón de dólares, probablemente deberías abrir operaciones en uno o dos países, pero hazlo bien.
¿Cómo gestionáis en la práctica los riesgos geopolíticos en vuestras operaciones a nivel mundial?
Simplemente, no invertimos en regiones que sean demasiado arriesgadas o geopolíticamente inestables. Además, evitamos invertir en divisas distintas del dólar estadounidense o del euro.
Además, preguntamos activamente a las 18 empresas de nuestra cartera cómo tienen en cuenta las crisis macroeconómicas y los escenarios adversos, y luego les ayudamos a elaborar planes de acción concretos.
¿Qué cambios importantes deben adoptar las pymes para tener éxito a nivel mundial?
Las pymes deben abandonar la mentalidad centrada en la «exportación»: hay que establecer una presencia física, no limitarse a enviar mercancías. Algunas empresas intentan vender exactamente el mismo producto en un país extranjero, pero cada mercado tiene sus propias normas, hábitos de consumo y expectativas. No se intenta vender un plato típico de invierno de los Alpes en la India. Copiar y pegar un modelo nacional en el extranjero simplemente no funciona, salvo en casos extremadamente excepcionales.
También necesitas tener visibilidad en tiempo real de tu cadena de suministro; supone una ventaja competitiva enorme. Ya no estamos en los años noventa enviando faxes: tienes que saber exactamente qué está pasando en tiempo real, incluso al otro lado del planeta. Invertir en herramientas informáticas es fundamental en este sentido.
Por ejemplo, hemos invertido en Shippeo, una empresa francesa que ofrece a sus clientes visibilidad en tiempo real de la cadena de suministro —dónde se encuentra su contenedor, si hay algún cuello de botella, si llegará a tiempo— utilizando la inteligencia artificial para anticipar la falta de existencias. La resiliencia de la cadena de suministro va a cobrar más importancia que el mero coste.
Por último, para alcanzar el éxito es necesario contratar a los mejores profesionales locales, y eso requiere capital.
¿Qué competencias serán indispensables para el ?
Adaptabilidad y agilidad: Estar dispuesto a cuestionar tus propias suposiciones y certezas.
Habilidades de orientación: La capacidad de desenvolverse en entornos complejos junto a equipos locales de gran calidad.
Respeto intercultural: Respetar de verdad las culturas de tus empleados, socios y clientes.
MoDe cara al futuro, ¿cuál crees que es el mejor modelo para la expansión internacional?
El objetivo no es elegir un único modelo, sino aplicarlos de forma eficaz en el momento adecuado.
Alianzas sólidas: sondear el terreno a través del agente local adecuado. Altios resulta de gran ayuda en este sentido, ya que elegir un socio inicial inadecuado puede echar por tierra todo lo que venga después.
Crecimiento orgánico: dar el paso hacia una verdadera inversión directa con un equipo local especializado y adaptar el producto en función de los comentarios reales del mercado.
¿Qué papel debería desempeñar un socio como Altios?
Altios cuenta con presencia global y ofrece una gama completa de servicios: implantación operativa, búsqueda de socios, constitución de entidades locales, desarrollo empresarial, obtención de financiación local y asesoramiento en materia de « M&A ».
¿Qué tres¿Qué consejos daríasa un directivo de una pyme o de una empresa de mediana capitalización que quiera acelerar su expansión a nivel mundial?
Olvídate de la mentalidad de «exportación»: adapta tu modelo de negocio al mercado local en lugar de limitarte a enviar un producto nacional al extranjero.
Invertir a lo grande: para atraer a los mejores talentos locales se necesita un gran poderío financiero. Necesitas accionistas que lo entiendan.
Elige a los socios adecuados: confía en expertos como Altios para ahorrar tiempo y evitar errores muy costosos a la hora de seleccionar a los interlocutores locales.
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