Wie hat MBO als Fondsmanager seine eigene internationale Strategie entwickelt?
Zuallererst müssen wir die Natur unseres Geschäfts klar definieren. Private Equity wird oft aus der Perspektive des Investors betrachtet – also desjenigen, der Unternehmen erwirbt. Die grundlegende Aufgabe eines Fondsmanagers besteht jedoch in erster Linie darin, seinen Kunden zu dienen: institutionellen Anlegern weltweit. Dabei handelt es sich um Vermögensverwalter und Kapitalvergeber, die uns einen Teil ihres Vermögens anvertrauen, damit wir in einer alternativen Anlageklasse, die als Private Equity bekannt ist, eine überdurchschnittliche Rendite erzielen.
Unsere größte Herausforderung besteht daher darin, diese Kunden in einem Markt, der massiv gewachsen ist, zu gewinnen und zu binden. Im Laufe eines Jahrzehnts (von 2010 bis heute) hat sich der französische Markt verzehnfacht. Diese Expansion ging mit einem globalisierten Wettbewerb einher: Ein Investor, der in Frankreich investieren möchte, muss sich nun zwischen einem Spezialisten für französische Small-Caps, einem US-amerikanischen Risikokapitalfonds oder einem australischen Infrastrukturfonds entscheiden.
Darüber hinaus hat sich unser Modell grundlegend weiterentwickelt: Wir sind von einer auf persönlicher Überzeugung basierenden Logik des „inspirierten Investors“ zu einem stringenten Modell des Portfolioaufbaus übergegangen, das unseren Kunden eine gleichbleibend hohe Qualität bei der Kapitalanlage und eine zuverlässige Wertentwicklung bietet. Das ist die wesentliche strategische Neuausrichtung.
Aus der Perspektive internationaler LPs (Limited Partners) erlebten wir eine paradoxe Doppelbewegung. Als MBO im Jahr 2002 in einem weitaus engeren Markt gegründet wurde, zog unsere Einzigartigkeit paradoxerweise institutionelle Investoren der Spitzenklasse an. Als der Markt wuchs und sich strukturierte, wurde es strukturell immer schwieriger, diese Positionierung zu verteidigen: Große US-Pensionsfonds, die vor zwanzig Jahren vielleicht noch 10 bis 20 Millionen Euro in einen kleinen französischen Fonds investiert hätten, bevorzugen heute massive Engagements bei Mega-Fonds, die Kapitalzusagen von 100 bis 500 Millionen Euro über mehrere Strategien hinweg aufnehmen können. Der Wettlauf um Größe hat die Spielregeln in unserem Segment grundlegend verändert.
Wie haben Sie die weltweite Entwicklung der KMU in Ihrem Portfolio gefördert, und welche Rolle hat Altios dabei gespielt?
Genau hier kreuzen sich unsere Wege. In den Anfängen von MBO haben wir sogenannte „Support-Büros“ aufgebaut – Außenstellen in China, Indien und Brasilien. Damals standen die BRIC-Märkte im Mittelpunkt des Interesses, und diese Büros sollten den Geschäftsführern unserer KMU dabei helfen, diese Märkte zu erschließen. Das Ziel war es, die kulturelle Lernkurve zu verkürzen und einen strukturierten Einstieg zu ermöglichen, damit unsere Unternehmen nicht bei Null anfangen mussten.
Die Idee war aus Marketing-Sicht sinnvoll, erwies sich jedoch in der Praxis als unzureichend: Uns fehlte schlichtweg die kritische Masse, um diese Niederlassungen mit echtem Fachwissen und ausreichendem Geschäftsvolumen zu versorgen.
Vor diesem Hintergrund lernten wir Altios kennen, das uns von einem KMU aus unserem Portfolio vorgestellt wurde, das bereits auf Ihre Dienstleistungen zurückgegriffen hatte. Das zweigleisige Angebot von Altios erwies sich als äußerst wertvoll: zum einen strategische Analysen – zur Ermittlung von Schwerpunktregionen und maßgeschneiderten Markteintrittsmodellen (Vertriebspartner, Tochtergesellschaft, M&A) – und zum anderen operative Unterstützung bei der Umsetzung. Diese beiden Dimensionen ergänzen sich hervorragend und lassen sich nicht voneinander trennen.
Gemeinsam haben wir die schrittweise Professionalisierung der globalen Entwicklung unserer KMU unterstützt: vom Direktexport hin zu Vertriebspartnern und von Tochtergesellschaften hin zu Unternehmensübernahmen. Dieser Entwicklungsprozess hat sich im Laufe der Jahre erheblich weiterentwickelt – weg von einem Geschäftsführer, der auf Messen Visitenkarten verteilte, hin zu hochprofessionellen Unternehmern, die in der Lage sind, Unternehmen in Europa oder den USA zu übernehmen.
Auf welchen internationalen Erfolg im Zusammenhang mit einem KMU aus Ihrem Portfolio sind Sie besonders stolz? Und umgekehrt: Was bedauern Sie am meisten?
Das bekannteste Beispiel ist LMB, eine vernachlässigte Tochtergesellschaft des amerikanischen Konzerns Honeywell mit Sitz in Brive (Frankreich). Im Jahr 2013 erzielte das Unternehmen einen Umsatz von 10 Millionen Euro und einen Gewinn von 1 Million Euro. Es handelte sich um ein Unternehmen mit unzureichenden Investitionen, das in einem sehr speziellen Nischenmarkt tätig war: der Herstellung von Kühlventilatoren für eingebettete Systeme in der Luft- und Raumfahrt sowie im Verteidigungsbereich – einem Sektor, den damals nur wenige verstanden.
Der bei unserem Einstieg festgelegte strategische Rahmen war klar: LMB war in einem globalen Nischenmarkt mit einem Volumen von etwa 150 bis 200 Millionen US-Dollar tätig, der von einem amerikanischen Akteur, Rotron, dominiert wurde. Diese Dynamik ergab sich aus der Struktur des globalen Verteidigungsmarktes selbst, auf dem die USA über 50 % der Ausgaben ausmachen. Die Kernfrage lautete: Sollten wir diesen Nischenmarkt verlassen, um höhere Absatzmengen anzustreben, oder bleiben und die weltweite Marktführerschaft anstreben? Die Analyse ergab ein eindeutiges Ergebnis: Wir sollten im Markt für maßgeschneiderte Produkte bleiben, diesen aber weltweit ausbauen.
Gemeinsam mit den Altios-Teams haben wir zwei entscheidende Schritte unternommen.
Erstens: Die Gründung einer Tochtergesellschaft in Hongkong, um den asiatischen Markt – insbesondere China – zu erschließen, zu einer Zeit, als chinesische Hersteller ihre Investitionen in die Luft- und Raumfahrt sowie in den Verteidigungssektor verstärkten und französische Zulieferer bei sensiblen Technologien einen echten Wettbewerbsvorteil gegenüber US-amerikanischen Zulieferern hatten.
Der zweite (und entscheidende) Schritt: Die Gewinnung eines US-Vertriebspartners, die Veräußerung von Nicht-Kerngeschäftsbereichen zur Gewährleistung der ITAR-Konformität (wodurch wir an die US-Rüstungsindustrie verkaufen konnten) sowie die Versetzung des Geschäftsführers nach Miami, wo er ein lokales Team aufbaute und das Geschäft vorantrieb.
Das Ergebnis: organisches Wachstum, durch das der Umsatz innerhalb von zehn Jahren von 10 Mio. € auf 50 Mio. € stieg, und eine Unternehmensbewertung, die von 10 Mio. € auf 400 Mio. € in die Höhe schoss, bevor das Unternehmen an einen US-amerikanischen Käufer verkauft wurde.
Das Bedauern betrifft Arcado, den französischen Marktführer für Morteau-Wurst und Wurstspezialitäten, der einen Umsatz von 120 Mio. Euro und ein EBITDA von 20 Mio. Euro vorweisen kann. Die strategische Begründung schien stichhaltig: Spezialprodukte mit hoher Wertschöpfung, die tief in einer starken regionalen Identität verwurzelt sind und in Märkte mit einer ausgeprägten Tradition des Schweinefleischkonsums exportiert werden sollen, insbesondere nach Deutschland und China.
Die Initiative scheiterte. Die Morteau-Wurst sah sich mit massiver lokaler Konkurrenz, unüberwindbaren Markteintrittsbarrieren im ausländischen Massenhandel und einem Wertversprechen konfrontiert, das sich international nur schwer umsetzen ließ. Dennoch erzielte das Unternehmen auf seinem heimischen Markt eine herausragende Leistung. Die internationale Ausrichtung war schlichtweg nicht der Motor dieses Erfolgs. Ob dies auf einen Fehler in der anfänglichen strategischen Analyse oder auf ein Problem bei der Umsetzung zurückzuführen war, bleibt offen.
IchWelche strukturellen Veränderungen werden KMU und Mid-Cap-Unternehmen Ihrer Ansicht nach in den nächsten zehn Jahren bewältigen müssen, um weltweit erfolgreich zu sein?
Bevor Unternehmen überhaupt über Wachstumschancen nachdenken, müssen sie sich heute zunächst mit Risiken auseinandersetzen. Globale Wertschöpfungsketten standen in den letzten Jahren unter enormem Druck. Die Globalisierung stützt sich im Wesentlichen auf den Seehandel – eine starke Abhängigkeit von etwa zehn strategisch wichtigen Meerengen, deren Anfälligkeit gegenüber geopolitischen Gefahren mittlerweile offensichtlich ist.
Wir befinden uns in einem Wirtschaftskrieg geringer Intensität zwischen China, den USA und Europa. Hinter der diplomatischen Rhetorik verbergen sich konkrete Realitäten: Engpässe in den Lieferketten, willkürliche Entscheidungen in bestimmten Ländern und erhebliche rechtliche Risiken. Für Unternehmen wird die globale Expansion heute an sehr realen systemischen Risiken gemessen.
China hat sich einen enormen Anteil an den Zwischentechnologien in den Bereichen Energiewende und Automobilindustrie gesichert und nutzt dabei beispiellose Skaleneffekte. In den Bereichen digitale Technologien und künstliche Intelligenz ist Europas Position nach wie vor strukturell schwach. Diese geoökonomische Zwangslage bildet den Rahmen, in dem KMU und Mid-Cap-Unternehmen agieren müssen.
Dennoch eröffnet die künstliche Intelligenz sehr konkrete Perspektiven: Die Eintrittsbarrieren in der Softwareentwicklung sinken, und die Kosten für den Zugang zu Technologie sind drastisch gesunken. Die Stärken Frankreichs in diesem Bereich – insbesondere die Konzentration von technischen Fachkräften von Weltklasse – stellen einen enormen Hebel dar, der bislang noch nicht ausreichend genutzt wird.
Für französische KMU ergeben sich daraus drei strategische Erfordernisse: die Absicherung der Lieferkette durch einen strengen Stresstest aller Schwachstellen im Beschaffungsmodell; die Bewältigung der Energiewende, die angesichts der hohen Energiekosten in Frankreich in energieintensiven Branchen eine große Herausforderung darstellt; und schließlich die Entwicklung globaler Expansionsstrategien, die der anhaltenden geopolitischen Unsicherheit strukturell Rechnung tragen.
Um Talebs Konzept zu übernehmen: Unternehmen müssen antifragil werden. Es geht nicht darum, jede Krise vorherzusagen – das ist eine Illusion –, sondern darum, eine organisatorische und strategische Architektur aufzubauen, die robust genug ist, um die Schocks abzufedern.
Wenn Sie Altios hinsichtlich seines Wertversprechens für die nächsten zehn Jahre hinterfragen müssten, was würden Sie empfehlen?
Ich würde zwei gleichzeitige Schritte empfehlen, die zwar widersprüchlich erscheinen mögen, sich aber letztlich ergänzen.
Der erste Schritt besteht darin, die Digitalisierung aller operativen und prozessbezogenen Beratungsdienstleistungen massiv voranzutreiben: Dazu gehören die Einbindung von Tochtergesellschaften, Marktforschung, die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und die lokale Personalbeschaffung. Alles, was mit der Prozessabwicklung zu tun hat, muss durch KI unterstützt werden – damit es schneller, kostengünstiger und zugänglicher wird. KI wird einen erheblichen Teil der traditionellen Beratungsleistungen zu einer Massenware machen; es ist besser, dem zuvorzukommen, als es hinzunehmen.
Der zweite Schritt besteht darin, massiv in genau das Gegenteil zu investieren: strategische Intelligenz, Kreativität und die Fähigkeit, das zu schaffen, was kein technologisches Werkzeug hervorbringen kann. In einer Wirtschaft, in der KI Prozesse effizienter abwickelt als Menschen, verlagert sich der Wert hin zu strategischem Denken, dem Umgang mit Komplexität und dem Erkennen nicht offensichtlicher Chancen. Die Investition in Experten, die CEOs in dieser Dimension begleiten können, ist genau das, was KI niemals ersetzen wird.
Letztendlich kommt es darauf an, die Prozesse zu digitalisieren und gleichzeitig die Strategie menschlicher zu gestalten.
Welche drei Ratschläge würden Sie einem Geschäftsführer eines KMU oder Mid-Cap-Unternehmens geben, der die globale Expansion vorantreiben möchte?
Nehmen Sie sich zunächst einmal Zeit zum Nachdenken. Nicht als abstraktes Konzept, sondern als konkrete Disziplin: Nehmen Sie sich einen halben Tag pro Woche Zeit, um dem Alltagstrott zu entfliehen, zu lesen und an Ihrer Strategie zu arbeiten. Die beständigsten und am höchsten geschätzten Unternehmen sind diejenigen, die eine klare Ausrichtung haben.
Zweitens: Reduzieren Sie die Risiken in Ihrer Wertschöpfungskette. Analysieren Sie systematisch jede einzelne Schwachstelle in Ihrem Betriebs- und Beschaffungsmodell. Dies ist kein Wachstumshebel, sondern eine grundlegende Voraussetzung. Ohne dieses solide Fundament bleiben Ihre globalen Expansionsbemühungen logistischen oder geopolitischen Gefahren ausgesetzt, die sie vollständig zunichte machen könnten.
Drittens, und das ist wahrscheinlich der entscheidende Punkt: Bilden Sie eine Task Force aus Menschen. Stellen Sie sozusagen ein agiles Einsatzteam zusammen – einen Pool aus zwei, drei oder vier äußerst vertrauenswürdigen Führungskräften oder Managern, die sich voll und ganz mit den Werten und dem Geschäftsmodell des Unternehmens identifizieren und die Sie schnell an Ihren wichtigsten Einsatzorten einsetzen können.
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