W jaki sposób firma MBO opracowała własną strategię międzynarodową jako zarządzający funduszami?
Przede wszystkim musimy jasno zdefiniować charakter naszej działalności. Na sektor private equity często patrzy się z perspektywy inwestora – podmiotu przejmującego spółki. Jednak podstawowym zadaniem zarządzającego funduszem jest przede wszystkim obsługa klientów: inwestorów instytucjonalnych z całego świata. Są to podmioty zarządzające aktywami oraz alokujący kapitał, które powierzają nam część swoich aktywów, abyśmy osiągnęli ponadprzeciętne wyniki w alternatywnej klasie aktywów znanej jako private equity.
Naszym głównym wyzwaniem jest zatem przyciągnięcie i utrzymanie tych klientów na rynku, który uległ ogromnej ekspansji. W ciągu ostatniej dekady (od 2010 roku do dziś) francuski rynek wzrósł dziesięciokrotnie. Ekspansja ta wiązała się z globalizacją konkurencji: inwestor pragnący zainwestować we Francji musi obecnie wybierać między specjalistą od francuskich spółek o małej kapitalizacji, amerykańskim funduszem venture capital a australijskim funduszem infrastrukturalnym.
Ponadto nasz model uległ gruntownej ewolucji: odeszliśmy od logiki „inwestora kierującego się inspiracją”, opartej na osobistych przekonaniach, na rzecz rygorystycznego modelu budowania portfela, zapewniającego klientom stałą jakość alokacji środków i niezawodne wyniki inwestycyjne. To właśnie jest główny zwrot strategiczny.
Z perspektywy międzynarodowych inwestorów typu LP (Limited Partners) byliśmy świadkami paradoksalnego podwójnego zjawiska. Kiedy w 2002 roku powstała firma MBO, działająca na znacznie węższym rynku, nasza wyjątkowość paradoksalnie przyciągała inwestorów instytucjonalnych najwyższej klasy. W miarę jak rynek się rozwijał i ulegał restrukturyzacji, utrzymanie tej pozycji stało się strukturalnie coraz trudniejsze: duże amerykańskie fundusze emerytalne, które dwadzieścia lat temu mogłyby przeznaczyć od 10 do 20 mln euro na mały francuski fundusz, obecnie preferują ogromne inwestycje w megafundusze zdolne do absorpcji zobowiązań rzędu od 100 do 500 mln euro w ramach wielu strategii. Wyścig o skalę głęboko zmienił zasady gry w naszym segmencie.
W jaki sposób wspierali Państwo globalny rozwój małych i średnich przedsiębiorstw wchodzących w skład Państwa portfela i jaką rolę odegrała w tym procesie firma Altios?
Właśnie w tym miejscu nasze drogi się krzyżują. W początkowym okresie działalności MBO stworzyliśmy coś, co nazwaliśmy „biurami wsparcia” – placówkami w Chinach, Indiach i Brazylii. W tamtym czasie rynki krajów BRIC były w centrum uwagi, a biura te miały pomagać prezesom naszych małych i średnich przedsiębiorstw w eksplorowaniu tych rynków. Celem było skrócenie czasu potrzebnego na oswojenie się z nową kulturą oraz zapewnienie ustrukturyzowanego punktu wejścia, dzięki czemu nasze firmy nie musiały zaczynać od zera.
Pomysł ten wydawał się sensowny z punktu widzenia marketingu, ale okazał się niewystarczający pod względem operacyjnym: po prostu nie dysponowaliśmy wystarczającą masą krytyczną, by zapewnić tym oddziałom prawdziwą wiedzę specjalistyczną i odpowiednią liczbę transakcji.
Właśnie w tym kontekście nawiązaliśmy współpracę z firmą Altios, którą przedstawiło nam jedno z małych i średnich przedsiębiorstw z naszego portfela, które korzystało z waszych usług. Podwójna oferta firmy Altios okazała się niezwykle cenna: z jednej strony diagnostyka strategiczna – identyfikacja obszarów priorytetowych i dostosowanych do potrzeb modeli wejścia na rynek (dystrybutor, spółka zależna, M&A) – a z drugiej strony wsparcie operacyjne podczas realizacji. Te dwa wymiary doskonale się uzupełniają i nie da się ich od siebie oddzielić.
Wspólnie wspieraliśmy stopniową profesjonalizację globalnego rozwoju naszych małych i średnich przedsiębiorstw: przejście od bezpośredniego eksportu do współpracy z dystrybutorami oraz od zakładania spółek zależnych do przejęć. Ta ścieżka rozwoju znacznie dojrzała na przestrzeni lat, przechodząc od sytuacji, w której dyrektor generalny rozdawał wizytówki na targach branżowych, do sytuacji, w której działają wysoce zorganizowani przedsiębiorcy zdolni do przejmowania firm w Europie lub Stanach Zjednoczonych.
Z jakiego międzynarodowego sukcesu związanego z którymś z małych i średnich przedsiębiorstw z Państwa portfela jest Pan/Pani najbardziej dumny/a? A z drugiej strony, czego najbardziej Pan/Pani żałuje?
Najbardziej charakterystycznym przykładem jest LMB, zaniedbana spółka zależna amerykańskiej grupy Honeywell z siedzibą w Brive (Francja). W 2013 roku osiągała ona 10 mln euro przychodów i 1 mln euro zysku. Była to firma, w którą nie inwestowano wystarczająco, działająca na bardzo niszowym rynku: produkowała wentylatory chłodzące do systemów wbudowanych stosowanych w przemyśle lotniczym i obronnym – sektorze, który w tamtym czasie niewielu rozumiało.
Ramy strategiczne ustalone w momencie naszego wejścia na rynek były jasne: firma LMB działała na globalnym rynku niszowym o wartości około 150–200 mln dolarów, zdominowanym przez amerykańskiego gracza – firmę Rotron. Sytuację tę determinowała sama struktura globalnego rynku obronnego, na którym Stany Zjednoczone generują ponad 50% wydatków. Kluczowe pytanie brzmiało: czy powinniśmy opuścić tę niszę, aby dążyć do większych wolumenów, czy też pozostać na niej i dążyć do globalnej dominacji? Wniosek był jednoznaczny: pozostać na rynku produktów dostosowanych do indywidualnych potrzeb, ale rozszerzyć działalność na skalę globalną.
Wraz z zespołami Altios podjęliśmy dwa kluczowe działania.
Po pierwsze: utworzenie spółki zależnej w Hongkongu w celu wejścia na rynek azjatycki – a konkretnie chiński – w czasie, gdy chińscy producenci intensyfikowali inwestycje w sektorze lotniczym i obronnym, a francuscy dostawcy mieli rzeczywistą przewagę konkurencyjną nad dostawcami amerykańskimi w zakresie technologii wrażliwych.
Drugi (i najbardziej decydujący): pozyskanie amerykańskiego dystrybutora, zbycie aktywów niezwiązanych z podstawową działalnością w celu zapewnienia zgodności z przepisami ITAR (co umożliwiło nam sprzedaż na rzecz amerykańskiego przemysłu obronnego) oraz przeniesienie dyrektora generalnego do Miami, gdzie stworzył on lokalny zespół i napędzał rozwój firmy.
Wynik: wzrost organiczny, dzięki któremu przychody wzrosły z 10 mln euro do 50 mln euro w ciągu dziesięciu lat, a wycena firmy poszybowała z 10 mln euro do 400 mln euro przed jej sprzedażą amerykańskiemu nabywcy.
Żal dotyczy firmy Arcado, francuskiego lidera w produkcji kiełbasy Morteau i wyrobów wędliniarskich specjalistycznych, osiągającej 120 mln euro przychodów i 20 mln euro EBITDA. Uzasadnienie strategiczne wydawało się solidne: produkty specjalistyczne o wysokiej wartości dodanej, głęboko zakorzenione w silnej tożsamości regionalnej, przeznaczone na eksport na rynki o silnej tradycji spożycia wieprzowiny, w szczególności do Niemiec i Chin.
Inicjatywa zakończyła się niepowodzeniem. Kiełbasa z Morteau napotkała ogromną lokalną konkurencję, nie do pokonania bariery wejścia na zagraniczne rynki detaliczne oraz trudności z przeniesieniem swojej propozycji wartości na rynek międzynarodowy. Niemniej jednak firma osiągnęła znakomite wyniki na rynku krajowym. Działalność międzynarodowa po prostu nie była motorem tego sukcesu. Czy była to wada początkowej analizy strategicznej, czy też problem z realizacją, pozostaje kwestią otwartą.
IJakie zmiany strukturalne, Państwa zdaniem, będą musiały wprowadzić małe i średnie przedsiębiorstwa oraz spółki o średniej kapitalizacji w ciągu najbliższych dziesięciu lat, aby odnieść sukces na rynku globalnym?
Zanim firmy zaczną w ogóle rozważać możliwości rozwoju, muszą obecnie myśleć w kategoriach ryzyka. Globalne łańcuchy wartości znalazły się w ostatnich latach pod ogromną presją. Globalizacja opiera się zasadniczo na handlu morskim – co wiąże się z dużą zależnością od około dziesięciu strategicznych cieśnin, których wrażliwość na zagrożenia geopolityczne jest obecnie aż nadto oczywista.
Działamy w warunkach wojny gospodarczej o niskiej intensywności między Chinami, Stanami Zjednoczonymi i Europą. Za dyplomatyczną retoryką kryją się konkretne realia: wąskie gardła w łańcuchach dostaw, arbitralne decyzje w niektórych krajach oraz poważne ryzyko prawne. Dla dzisiejszych przedsiębiorstw ekspansja globalna wiąże się z bardzo realnymi ryzykami systemowymi.
Chiny zdobyły ogromny udział w rynku technologii pośrednich w sektorach transformacji energetycznej i motoryzacyjnym, wykorzystując bezprecedensowe korzyści skali. W dziedzinie technologii cyfrowych i sztucznej inteligencji pozycja Europy pozostaje strukturalnie słaba. Ta geoeekonomiczna słabość wyznacza ramy, w których muszą działać małe i średnie przedsiębiorstwa oraz spółki o średniej kapitalizacji.
Mimo to sztuczna inteligencja otwiera przed nami bardzo realne perspektywy: bariery wejścia na rynek tworzenia oprogramowania maleją, a koszty dostępu do technologii gwałtownie spadły. Atuty Francji w tej dziedzinie – a zwłaszcza skupisko światowej klasy specjalistów technicznych – stanowią potężny czynnik, który wciąż nie jest w pełni wykorzystywany.
Dla francuskich MŚP oznacza to trzy strategiczne priorytety: zabezpieczenie łańcucha dostaw poprzez rygorystyczne testy warunków skrajnych w odniesieniu do wszystkich słabych punktów modelu zaopatrzenia; zarządzanie transformacją energetyczną, stanowiącą poważne wyzwanie w sektorach energochłonnych ze względu na koszty energii we Francji; oraz wreszcie opracowanie strategii ekspansji globalnej, które w sposób strukturalny uwzględniają długotrwałą niepewność geopolityczną.
Czerpiąc z koncepcji Taleba: przedsiębiorstwa muszą stać się antykruche. Nie chodzi tu o przewidywanie każdego kryzysu – to złudzenie – ale o stworzenie architektury organizacyjnej i strategicznej wystarczająco solidnej, by wytrzymać wstrząsy.
Gdybyś miał poddać w wątpliwość ofertę wartości firmy Altios na najbliższe dziesięć lat, co byś doradził?
Zalecałbym dwa równoczesne posunięcia, które mogą wydawać się sprzeczne, ale w gruncie rzeczy się uzupełniają.
Pierwszym z nich jest znaczne przyspieszenie cyfryzacji wszystkich usług doradczych związanych z działalnością operacyjną i proceduralną: zakładania spółek zależnych, badań rynkowych, zgodności z przepisami oraz rekrutacji lokalnej. Wszystko, co wiąże się z realizacją procesów, musi zostać wzbogacone o sztuczną inteligencję – dzięki czemu stanie się szybsze, tańsze i bardziej dostępne. Sztuczna inteligencja spowoduje, że znaczna część tradycyjnego doradztwa stanie się usługą powszechną; lepiej temu zapobiec, niż ponosić tego konsekwencje.
Drugim krokiem jest znaczne zainwestowanie w coś zupełnie przeciwnego: inteligencję strategiczną, kreatywność oraz umiejętność tworzenia tego, czego żadne narzędzie technologiczne nie jest w stanie wygenerować. W gospodarce, w której sztuczna inteligencja realizuje procesy wydajniej niż ludzie, wartość przesuwa się w kierunku myślenia strategicznego, radzenia sobie ze złożonością oraz dostrzegania nieoczywistych możliwości. Inwestowanie w ekspertów zdolnych do prowadzenia prezesów w tym wymiarze jest właśnie tym, czego sztuczna inteligencja nigdy nie zastąpi.
Ostatecznie chodzi o to, by jednocześnie wprowadzić cyfryzację procesów i nadać strategii bardziej ludzki wymiar.
Jakie trzy rady udzieliłby Pan dyrektorowi generalnemu małej lub średniej firmy, który chce przyspieszyć rozwój na rynkach międzynarodowych?
Po pierwsze, poświęć trochę czasu na przemyślenia. Nie traktuj tego jako abstrakcyjnej idei, ale jako konkretną dyscyplinę: zarezerwuj pół dnia w tygodniu, aby oderwać się od codziennej rutyny, poczytać i popracować nad swoją strategią. Najtrwalsze i najbardziej cenione firmy to te, które mają jasno określony kierunek działania.
Po drugie, ogranicz ryzyko w łańcuchu wartości. Dokładnie przeanalizuj każdy punkt słaby w swoim modelu operacyjnym i modelu zaopatrzenia. Nie jest to czynnik sprzyjający wzrostowi, lecz podstawowy warunek wstępny. Bez tej solidnej podstawy Twoje działania związane z globalną ekspansją pozostają narażone na zagrożenia logistyczne lub geopolityczne, które mogą je całkowicie zniweczyć.
Po trzecie, i prawdopodobnie najważniejsze: stwórz zespół zadaniowy złożony z ludzi. Zbierz coś, co można by nazwać zwinnym zespołem uderzeniowym – grupę dwóch, trzech lub czterech cieszącego się pełnym zaufaniem członków kadry kierowniczej lub menedżerów, którzy w pełni podzielają wartości firmy i jej model operacyjny, a których można szybko wysłać do głównych obszarów działania.
Dowiedz się więcej o MBO+
