Wydaje się, że działalność międzynarodowa stanowi od dawna filar działalności firmy LCL. Jak na przestrzeni lat kształtowało się to doświadczenie?
Dla nas działalność międzynarodowa nie jest tylko trendem; to rzeczywistość, której korzenie sięgają momentu założenia Crédit Lyonnais w Lyonie w 1863 roku przez Henriego Germaina. Już w latach 80. XIX wieku bank miał globalny zasięg, posiadając oddziały w Londynie, Madrycie, Sankt Petersburgu i Aleksandrii, wspierając tym samym ekspansję handlową Francji na całym świecie. Po włączeniu do Grupy Crédit Agricole w 2003 roku LCL ponownie skoncentrował się na rynku krajowym, pozostając jednak wiernym swojej podstawowej misji: służeniu gospodarce narodowej i pełnieniu roli banku dla przedsiębiorstw, które odważają się wkraczać na rynki międzynarodowe.
Pięć lat temu zrobiliśmy znaczący krok, skupiając naszych ekspertów w ramach jednej struktury zarządzania podzielonej na dwa działy: Handlu Eksportowego i Obsługi Międzynarodowej, aby zwiększyć naszą rozpoznawalność i potencjał działania. Mój zespół składa się z wielojęzycznych bankierów, którzy zarządzają relacjami z zagranicznymi grupami działającymi we Francji. Jest to kluczowy segment, biorąc pod uwagę, że co czwarta firma o średniej kapitalizacji we Francji jest obecnie kontrolowana przez zagraniczną spółkę macierzystą.
Współpracujecie z firmą Altios od prawie dziesięciu lat. Jakie są dotychczasowe osiągnięcia tej współpracy?
To ogromny sukces oparty na pełnej komplementarności. Altios oferuje rozwiązania dokładnie tam, gdzie kończy się rola bankiera: analizy dotyczące wejścia na rynek, rekrutacja lokalnych pracowników oraz zarządzanie operacyjne spółkami zależnymi. W ciągu ostatniej dekady zapoznaliśmy z Altios ponad tysiąc firm. Najbardziej wymowną liczbą jest nasz wskaźnik satysfakcji: 60% świadczonych przez nas usług to przedłużenia umów przez klientów, którzy już są przekonani do naszych usług.
Jednak prawdziwą perełką tej współpracy jest usługa „ M&A ” skierowana do nabywców. Firma Altios zdobyła wyjątkowe doświadczenie w identyfikowaniu i nawiązywaniu kontaktów z podmiotami strategicznymi w celu ekspansji zagranicznej – m.in. w Stanach Zjednoczonych, Polsce, Włoszech i Hiszpanii – w imieniu naszych klientów. Dzięki tej wiedzy specjalistycznej projekty rozwoju zewnętrznego stają się rzeczywistością dla firm, które nie byłyby w stanie zrealizować ich samodzielnie.
Jakie są obecnie główne przeszkody, z jakimi borykają się menedżerowie średnich przedsiębiorstw na całym świecie?
Globalny biznes to liga mistrzów: to niezwykle wymagająca arena, na której nie ma miejsca na półśrodki. Wyzwania są wielorakie. Po pierwsze, niestabilność geopolityczna: nie wybiera się już kraju wyłącznie ze względu na jego potencjał wzrostu, ale pod kątem jego długoterminowej stabilności. W obliczu napięć na Ukrainie i na Bliskim Wschodzie hasłem przewodnim stało się ograniczanie ryzyka, co ma zapewnić ciągłość łańcucha dostaw.
Kolejnym wyzwaniem jest podwójna transformacja – ekologiczna i cyfrowa. W obliczu dyrektywy CSRD, mechanizmu dostosowania cen na granicach z uwzględnieniem emisji dwutlenku węgla (CBAM) oraz ciągłego zagrożenia cyberatakami przedsiębiorstwa muszą przeznaczyć znaczne środki na zapewnienie identyfikowalności i bezpieczeństwa.
Wreszcie wymiar ludzki, który często decyduje o sukcesie lub porażce projektu: umiejętność zatrudnienia odpowiedniego lokalnego menedżera i radzenia sobie z różnicami kulturowymi ma kluczowe znaczenie. Porażka kulturowa może okazać się równie kosztowna jak porażka finansowa.
Czyprzykłady sytuacji, w których ekspansja międzynarodowa okazała się bardziej skomplikowana niż przewidywano?
Ekspansja na rynki międzynarodowe zawsze wiąże się z nieoczekiwanymi sytuacjami. Widziałem grupy, które odniosły spektakularny sukces we Francji, ale poniosły porażkę w Chinach, ponieważ zostały skopiowane przez bardziej elastycznych lokalnych graczy, zanim zdążyły ugruntować swoją pozycję. Widziałem również firmy, które upadły w Stanach Zjednoczonych, ponieważ nie przewidziały ogromnej skali początkowych inwestycji (wynagrodzenia, koszty dystrybucji) niezbędnych do osiągnięcia progu rentowności.
Prosta rada dla kadry kierowniczej: nie należy podejmować działań za granicą, dopóki kondycja finansowa spółki macierzystej nie będzie absolutnie stabilna. Ekspansja międzynarodowa wymaga długoterminowego wsparcia zasobów. Dlatego tak ważne jest, aby korzystać z całego dostępnego ekosystemu: podmiotów publicznych, takich jak Bpifrance i izby handlowe, a także partnerów prywatnych, takich jak banki i Altios – wszystko po to, by zminimalizować ryzyko na każdym etapie tego procesu.
Ludzie często sądzą, że ekspansja na rynki międzynarodowe jest zarezerwowana dla gigantów z listy Fortune 500. Czy tak naprawdę wygląda to w praktyce?
Nic bardziej mylnego. Francja wykazuje prawdziwy talent do ekspansji gospodarczej za granicą. Obecnie na całym świecie działa 56 000 francuskich spółek zależnych, które zatrudniają 7 milionów osób i generują ponad 2,4 biliona euro przychodów. Chociaż duże korporacje odgrywają znaczącą rolę, to właśnie 7 000 francuskich przedsiębiorstw o średniej kapitalizacji stanowi prawdziwy motor tego rozwoju: same one odpowiadają za 30% krajowego eksportu, a ich średni udział w eksporcie wynosi 20%. Niektóre niszowe MŚP generują nawet do 80% swoich przychodów poza granicami kraju.
Czy jako bankier, czy zdarza ci się czasem hamować pewne ambicje?
Wejście na rynek globalny to ogromne wyzwanie, ale jest to przygoda wymagająca ścisłej dyscypliny. Naszą rolą jest czasami powiedzieć „nie” lub „nie teraz”. Możemy odrzucać projekty z dwóch głównych powodów. Pierwszy ma charakter regulacyjny: nie idziemy na żadne kompromisy, jeśli chodzi o listy krajów objętych sankcjami – stanowi to kluczową ochronę zarówno dla banku, jak i dla firmy. Drugi to dojrzałość finansowa: zbyt wczesna ekspansja, bez odpowiedniego zaplecza finansowego, jest ryzykowna. Otwarcie fizycznej placówki za granicą stanowi jakościowy skok w stosunku do bezpośredniego eksportu – pozwala wyeliminować pośredników i ominąć bariery handlowe, jak to ma miejsce w Stanach Zjednoczonych w celu uniknięcia niektórych ceł – ale wymaga struktury finansowej zdolnej do pokrycia początkowych nakładów inwestycyjnych (CAPEX).
A więc ta globalna podróż polega przede wszystkim na przygotowaniach?
Dokładnie. Udana internacjonalizacja to projekt, w którym ryzyko zostało dokładnie przeanalizowane i jest pod kontrolą: kompetentne kierownictwo, wcześniejsze doświadczenie w eksporcie oraz solidne wsparcie ze strony ekosystemu – ubezpieczenie eksportowe, Bpifrance, Altios i oczywiście główni bankierzy firmy. Gdy wszystko jest odpowiednio zorganizowane, ryzyko przekształca się w niezwykłą szansę na rozwój.
Międzynarodowa działalność biznesowa przypomina prozę pana Jourdaina: zazwyczaj zajmujesz się nią, nie zdając sobie z tego sprawy (zaopatrzenie, sprzedaż, nowe przedsięwzięcia). Jednak skuteczne zdobycie dominującej pozycji za granicą jest ostatecznym dowodem na to, że przewyższasz konkurencję. W LCL wyznajemy filozofię wspierania takich projektów, abyśmy mogli wspólnie grać w biznesowej Premier League. A więc do dzieła!
Dowiedz się więcej o LCL
