UNIGRAINS wspiera 90 spółek z portfela. Jak powstała wasza strategia międzynarodowa?
Jesteśmy firmą inwestycyjną założoną ponad 60 lat temu. Inwestujemy wyłącznie w sektorze rolno-spożywczym, obejmując cały łańcuch wartości – to nasza główna cecha wyróżniająca. Drugą cechą jest to, że działamy w perspektywie długoterminowej, zapewniając stabilność kapitałową i stałe wsparcie rodzinom oraz kadrze kierowniczej, z którymi firma Unigrains zbudowała oparte na zaufaniu, bliskie relacje. Pozycjonujemy się jako aktywny inwestor, współpracujący z przedsiębiorstwami w celu realizacji ich ambicji rozwojowych, zwłaszcza na arenie międzynarodowej.
Nasza strategia internacjonalizacji rozpoczęła się ponad piętnaście lat temu. Założenie było proste: spółki z naszego portfela mają globalne potrzeby, a my musimy je wspierać. Stworzyliśmy dedykowany zespół i nawiązaliśmy współpracę z wyspecjalizowanymi funduszami w Stanach Zjednoczonych, Afryce, Azji i Brazylii – kierując się logiką analizy rynku i strategią zorientowaną na przyszłość. Posiadamy również biura w Mediolanie i Madrycie. Globalna ekspansja jest kluczowym czynnikiem tworzenia wartości dla naszych spółek portfelowych. Liczby mówią same za siebie: ważony udział przychodów międzynarodowych w naszym portfelu wynosi prawie 40%. A 91% naszych spółek portfelowych o średniej kapitalizacji prowadzi działalność na arenie międzynarodowej.
Dlaczego warto współpracować z partnerami zewnętrznymi, takimi jak Altios, zamiast realizować wszystko we własnym zakresie?
Kiedy powierzono mi odpowiedzialność za nasz rozwój międzynarodowy, zadaliśmy sobie proste pytanie: w jakich obszarach dysponujemy silnymi kompetencjami, a gdzie mamy słabe punkty? Jakie są priorytety i potrzeby naszych firm? Nie możemy mieć zespołów wszędzie. Szukamy możliwości kierowania strategią międzynarodową, ale także poddawania jej testom w warunkach rzeczywistych. A jest to o wiele łatwiejsze, gdy opieramy się na zewnętrznej wiedzy eksperckiej, a nie tylko na jednym wewnętrznym punkcie widzenia.
Zdecydowaliśmy się więc nawiązać współpracę z firmą Altios, przede wszystkim w zakresie wsparcia operacyjnego. Kryteria były jasne: znaleźć partnera o pragmatycznym i rygorystycznym podejściu, który naprawdę słucha dyrektorów generalnych. Nasze portfolio jest bardzo zróżnicowane – obejmuje zarówno małe i średnie przedsiębiorstwa przechodzące swój pierwszy wykup, jak i spółki o średniej kapitalizacji, które już teraz generują 80% swoich przychodów za granicą. Nie mają one takich samych odruchów ani takich samych potrzeb.
Czy mógłbyś podać przykład międzynarodowego projektu, z którego jesteś dumny?
Przykładem, który przychodzi mi na myśl, jest firma Pasquier. Wspieramy ją już od dłuższego czasu. Firma ta dokonała już przejęcia na zachodnim wybrzeżu Stanów Zjednoczonych, ale szukała punktu oparcia na wschodnim wybrzeżu. Temat ten ciągle powracał, ale nigdy nie doszło do konkretnych działań.
Zmianę przyniosło zaangażowanie lokalnego partnera, który z powodzeniem przeprowadził ich przez kluczowe etapy transakcji i jej realizacji. To właśnie w tym momencie często dochodzi do impasu: sposób realizacji transakcji w Stanach Zjednoczonych różni się od tego w Europie. Była to wspólna praca trzech stron: lokalnego partnera, naszej butikowej firmy doradczej z zakresu fuzji i przejęć ( M&A ) Messis oraz wewnętrznych zespołów grupy. Wszystkie elementy idealnie do siebie pasowały. Ta transakcja idealnie odpowiadała oczekiwaniom firmy Pasquier pod względem wielkości, dojrzałości i tempa wzrostu. Potwierdziła też wartość naszego podejścia opartego na partnerstwie.
CCzy mógłbyś opowiedzieć o przypadku, który sprawił Ci większą trudność?
Istnieje hiszpańska firma o nazwie La Finca, która prawie całość swoich przychodów generuje w Hiszpanii. Jeden z inwestorów finansowych chciał przeforsować szybką ekspansję międzynarodową na rynek włoski bez konkretnej strategii – kierując się głównie oportunizmem. Zdecydowanie nie zgadzałem się z takim podejściem.
Przedstawiliśmy tę firmę naszym partnerom, zwłaszcza w Wielkiej Brytanii, aby poddać jej plan testowi warunków skrajnych: który produkt należy wyeksponować, na który rynek naprawdę się skupić i jak właściwie na niego wejść. Moim zdaniem na tym właśnie polega nasza rola: na zapobieganiu popełnianiu kosztownych błędów przez małe i średnie przedsiębiorstwa, które nie mają dziesięciu szans na osiągnięcie sukcesu na arenie międzynarodowej. Nie można sobie pozwolić na zniszczenie wizerunku marki przez złego importera. Międzynarodowe podejście oparte na ciągłych zmianach kierunku, pozbawione strategii średnioterminowej, może czasem się sprawdzić, ale jest to ogromne ryzyko.
Ogólniej rzecz biorąc, frustrujące w tej branży są transakcje, które się traci, ponieważ kadra kierownicza nie potrafi dostosować się do tempa lokalnych transakcji. Zidentyfikowaliśmy w Stanach Zjednoczonych świetne cele inwestycyjne, których nie udało nam się sfinalizować właśnie z tego powodu.
UNIGRAINS jest inwestorem mniejszościowym. Jak przekonać kadrę kierowniczą do podjęcia działań na rzecz ekspansji międzynarodowej, skoro nie można ich do tego zmusić?
Jesteśmy inwestorem mniejszościowym i w pełni się z tym identyfikujemy. Jesteśmy również bardzo aktywni i to również akceptujemy. Nasza filozofia nie polega na wywieraniu presji na dyrektora generalnego. Poza tym posiadanie większościowego udziału niekoniecznie byłoby panaceum w sytuacjach, w których inwestujemy. Ostatecznie to zawsze zespół zarządzający realizuje zadania.
Naszą siłą jest długoterminowa perspektywa. Status mniejszościowego udziałowca zmusza nas do zajmowania się problemami na wczesnym etapie oraz budowania autentycznych relacji opartych na zaufaniu. Około jedna trzecia naszych rocznych inwestycji to reinwestycje w spółki, które już wcześniej wsparliśmy, polegające na tworzeniu nowych struktur operacyjnych w celu wsparcia ich kolejnego cyklu wzrostu. Z niektórymi z nich współpracujemy od dziesięcioleci – nie dlatego, że przez 30 lat biernie utrzymywaliśmy udziały, ale dlatego, że aktywnie wspieraliśmy je przez wiele cykli. Partnerzy finansowi zmieniają się wokół nich; UNIGRAINS pozostaje przy nich.
Z praktycznego punktu widzenia, aby przekonać prezesa do nawiązania współpracy z nowym partnerem, nie stosujemy przymusu. Preferujemy pragmatyczne podejście oparte na zachętach, aby go przekonać. Na przykład możemy pokryć koszty początkowe misji doradczej, ponieważ jesteśmy głęboko przekonani o skuteczności proponowanego przez nas rozwiązania. Właśnie w ten sposób realizuje się inicjatywę: poprzez konkretne rozwiązania, dotychczasowe osiągnięcia, studia przypadków oraz partnerów wysokiej klasy, takich jak Altios.
W Państwa opinii, jakie są główne wyzwania związane z internacjonalizacją francuskich przedsiębiorstw sektora rolno-spożywczego w ciągu najbliższych pięciu lat?
Nadal głęboko wierzę w międzynarodowy potencjał Francji w tej branży. Przemysł rolno-spożywczy stanowi filar europejskiej niezależności i doskonałości, a wśród jego przedstawicieli znajdują się światowi liderzy, tacy jak Lactalis czy Danone. Jesteśmy prawdopodobnie trzecim co do wielkości sektorem eksportowym Francji, tuż za sektorem opieki zdrowotnej i sektorem dóbr luksusowych.
Musimy jednak spojrzeć na to realistycznie. Francuskie firmy doskonale opanowały logikę eksportu, ale czasami wahają się przed przekroczeniem prawdziwego progu: założeniem fizycznej obecności na rynku. A jednak, gdy rynek zostanie zweryfikowany i okaże się strategiczny, trzeba postawić wszystko na jedną kartę, dokonać przejęcia, zaakceptować wskaźniki wyceny i zainwestować środki na inwestycje kapitałowe.
Kolejna kwestia: być może w ostatnich latach zbytnio skupialiśmy się na Stanach Zjednoczonych. Azja Południowo-Wschodnia, Ameryka Łacińska i niektóre rynki wschodzące, takie jak Meksyk, zasługują na znacznie większą uwagę. Wreszcie Włosi dają nam lekcję w jednej konkretnej dziedzinie: promują markę „Made in Italy” wspólnie i w sposób doskonale skoordynowany. My natomiast mamy tendencję do promowania naszych własnych, indywidualnych marek i produktów. Musimy zacząć myśleć o bardziej spójnym podejściu do marki „Made in France”.
Dowiedz się więcej o Unigrains
