UNIGRAINS presta apoyo a 90 empresas de su cartera. ¿Cómo se ha desarrollado su estrategia internacional?
Somos una sociedad de inversión fundada hace más de 60 años. Invertimos exclusivamente en el sector agroalimentario, a lo largo de toda la cadena de valor; ese es nuestro principal factor diferenciador. El segundo es que operamos con una perspectiva a largo plazo, ofreciendo estabilidad de capital y apoyo continuo a las familias y a los directivos con los que Unigrains ha forjado una relación de confianza y estrecha. Nos posicionamos como un inversor activo, colaborando con las empresas para hacer realidad sus ambiciones de crecimiento, especialmente a nivel internacional.
Nuestra estrategia de internacionalización comenzó hace más de quince años. La premisa era sencilla: las empresas de nuestra cartera tienen necesidades globales y debemos apoyarlas. Creamos un equipo específico y establecimos alianzas con fondos especializados en Estados Unidos, África, Asia y Brasil, siguiendo una lógica basada en el conocimiento del mercado y una estrategia con visión de futuro. También contamos con oficinas en Milán y Madrid. La expansión global es un importante motor de creación de valor para nuestras empresas de cartera. Las cifras hablan por sí solas: los ingresos internacionales ponderados de nuestra cartera rondan el 40 %. Y el 91 % de nuestras empresas de mediana capitalización operan a nivel internacional.
¿Por qué optar por trabajar con socios externos como Altios en lugar de gestionarlo todo internamente?
Cuando me encargaron nuestra expansión internacional, nos planteamos una pregunta sencilla: ¿en qué ámbitos tenemos grandes capacidades y cuáles son nuestros puntos débiles? ¿Cuáles son las prioridades y necesidades de nuestras empresas? No podemos tener equipos en todas partes. Lo que buscamos es la capacidad de dirigir una estrategia internacional, pero también de ponerla a prueba. Y eso resulta mucho más fácil cuando se recurre a expertos externos en lugar de basarse únicamente en un único punto de vista interno.
Por eso, decidimos asociarnos con Altios, sobre todo para contar con apoyo operativo. Los criterios eran claros: encontrar un socio con un enfoque pragmático y riguroso que escuchara de verdad a los directores generales. Nuestra cartera es muy diversa y abarca desde pymes que se enfrentan a su primera adquisición hasta empresas de capital medio que ya generan el 80 % de sus ingresos en el extranjero. No tienen los mismos instintos ni las mismas necesidades.
¿Podrías compartir algún ejemplo de expansión internacional del que te sientas orgulloso?
El ejemplo que me viene a la mente es el de Pasquier. Llevamos mucho tiempo colaborando con ellos. Ya habían realizado una adquisición en la costa oeste de EE. UU., pero buscaban afianzarse en la costa este. El tema salía a colación una y otra vez, pero nunca llegó a concretarse.
Lo que marcó la diferencia fue contar con un socio local que les guió con éxito a lo largo de las fases clave de la transacción y la ejecución de la operación. Porque ahí es donde a menudo se estancan las cosas: la forma de ejecutar las operaciones en EE. UU. no es la misma que en Europa. Fue un esfuerzo conjunto de tres partes: el socio local, nuestra consultora especializada en « M&A », Messis, y los equipos internos del grupo. Todos los elementos encajaron a la perfección. Esa operación se ajustaba perfectamente a lo que Pasquier buscaba en términos de tamaño, madurez e impulso de crecimiento. Y confirmó el valor de nuestro enfoque basado en las alianzas.
C¿Podrías contarnos algún caso que te resultara más complicado?
Hay una empresa española, La Finca, que genera casi la totalidad de sus ingresos en España. Un inversor quería impulsar una rápida expansión internacional hacia Italia sin una estrategia real, movido principalmente por el oportunismo. Estaba totalmente en desacuerdo con ese enfoque.
Presentamos esta empresa a nuestros socios, concretamente en el Reino Unido, para poner a prueba su plan: qué producto destacar, a qué mercado dirigirse realmente y cómo entrar en él de forma adecuada. Para mí, ese es también nuestro papel: evitar que las pymes —que no disponen de diez oportunidades para acertar a nivel internacional— cometan errores costosos. No te puedes permitir arruinar tu marca con un mal importador. Un enfoque internacional a trompicones, carente de una estrategia a medio plazo, a veces puede funcionar, pero es una apuesta muy arriesgada.
En términos más generales, las frustraciones en este sector son los acuerdos que se pierden porque los directivos no logran adaptarse al ritmo de las transacciones locales. Hemos identificado objetivos fantásticos en EE. UU. que no hemos podido cerrar precisamente por esa razón.
UNIGRAINS es un inversor minoritario. ¿Cómo se convence a los directivos para que se comprometan con la expansión internacional si no se les puede obligar a hacerlo?
Somos un inversor minoritario y lo asumimos plenamente. También somos muy activos, y eso también lo asumimos. Nuestra filosofía no consiste en presionar al director general. Además, tener una participación mayoritaria no sería necesariamente la solución milagrosa en las situaciones en las que invertimos. Al fin y al cabo, siempre es el equipo directivo el que lleva a cabo el trabajo.
Nuestra fortaleza radica en nuestra visión a largo plazo. Ser accionistas minoritarios nos obliga a abordar los problemas desde el principio y a forjar una auténtica relación de confianza. Aproximadamente un tercio de nuestras inversiones anuales son reinversiones en empresas a las que ya hemos respaldado, estructurando nuevas operaciones para apoyar su próximo ciclo de crecimiento. Llevamos décadas colaborando con algunas de ellas, no porque hayamos mantenido pasivamente las acciones durante 30 años, sino porque las hemos apoyado activamente a lo largo de múltiples ciclos. Los socios financieros van y vienen; UNIGRAINS permanece a su lado.
Y, en la práctica, para convencer a un director general de que elija a un nuevo socio, no le obligamos. Preferimos un enfoque pragmático y basado en incentivos para ganarnos su confianza. Por ejemplo, podríamos cubrir los costes iniciales de una misión de asesoramiento porque confiamos plenamente en la solución que proponemos. Así es como se impulsa una iniciativa: con soluciones concretas, historial de éxitos, casos prácticos y socios de gran calibre como Altios.
En tu vi, ¿cuáles son los principales retos para la internacionalización de las empresas agroalimentarias francesas en los próximos cinco años?
Sigo teniendo una gran confianza en el potencial internacional de Francia en este sector. La industria agroalimentaria es un pilar de la soberanía y la excelencia europeas, y cuenta con líderes mundiales como Lactalis o Danone. Probablemente seamos el tercer sector exportador de Francia, justo detrás de la sanidad y los artículos de lujo.
Pero hay que ser realistas. Las empresas francesas dominan la lógica de la exportación, pero a veces dudan a la hora de dar el paso definitivo: establecer una presencia física. Sin embargo, cuando un mercado queda validado y demuestra ser estratégico, hay que apostarlo todo, llevar a cabo la adquisición, aceptar los múltiplos de valoración y destinar el CAPEX.
Otra cuestión: es posible que en los últimos años nos hayamos centrado demasiado en Estados Unidos. El Sudeste Asiático, América Latina y ciertos mercados emergentes, como México, merecen mucha más atención. Por último, los italianos nos están dando una lección en un aspecto concreto: venden la marca «Made in Italy» de forma colectiva y muy coordinada. Nosotros tendemos a vender nuestras propias marcas y productos de forma individual. Tenemos que empezar a pensar en un enfoque más concertado para el «Made in France».
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