Erkenntnisse von Unigrains

UNIGRAINS betreut 90 Portfoliounternehmen. Wie wurde Ihre internationale Strategie entwickelt?

Wir sind eine vor über 60 Jahren gegründete Investmentgesellschaft. Wir investieren ausschließlich im Agrar- und Lebensmittelsektor entlang der gesamten Wertschöpfungskette – das ist unser wichtigstes Alleinstellungsmerkmal. Ein weiteres Merkmal ist, dass wir langfristig ausgerichtet sind und den Familien und Führungskräften, zu denen Unigrains eine vertrauensvolle, enge Beziehung aufgebaut hat, Kapitalstabilität und kontinuierliche Unterstützung bieten. Wir positionieren uns als aktiver Investor und arbeiten partnerschaftlich mit Unternehmen zusammen, um deren Wachstumsziele zu erreichen, insbesondere auf internationaler Ebene.

Unsere Internationalisierungsstrategie begann vor über fünfzehn Jahren. Die Prämisse war einfach: Unsere Portfoliounternehmen haben globale Bedürfnisse, und wir müssen sie dabei unterstützen. Wir haben ein engagiertes Team aufgebaut und Partnerschaften mit spezialisierten Fonds in den USA, Afrika, Asien und Brasilien geschlossen – eine Strategie, die auf Marktkenntnis und Weitsicht basiert. Außerdem unterhalten wir Niederlassungen in Mailand und Madrid. Die globale Expansion ist ein wichtiger Hebel zur Wertschöpfung für unsere Portfoliounternehmen. Die Zahlen sprechen für sich: Der gewichtete internationale Umsatz unseres Portfolios liegt bei fast 40 %. Und 91 % unserer Mid-Cap-Portfoliounternehmen sind international tätig.

Warum sollte man sich für eine Zusammenarbeit mit externen Partnern wie Altios entscheiden, anstatt alles intern zu erledigen?

Als mir die Verantwortung für unsere internationale Entwicklung übertragen wurde, haben wir uns eine einfache Frage gestellt: Wo verfügen wir über starke Kompetenzen, und wo liegen unsere blinden Flecken? Was sind die Prioritäten und Bedürfnisse unserer Unternehmen? Wir können nicht überall Teams unterhalten. Was wir suchen, ist die Fähigkeit, eine internationale Strategie zu steuern, sie aber auch auf ihre Belastbarkeit zu prüfen. Und das ist viel einfacher, wenn man sich auf externes Fachwissen stützt, anstatt sich nur auf eine einzige interne Sichtweise zu verlassen.

Deshalb haben wir uns für eine Partnerschaft mit Altios entschieden, insbesondere im Hinblick auf die operative Unterstützung. Die Kriterien waren klar: Wir wollten einen Partner finden, der einen pragmatischen, konsequenten Ansatz verfolgt und den CEOs wirklich zuhört. Unser Portfolio ist äußerst vielfältig und reicht von KMU, die ihren ersten Buy-out durchlaufen, bis hin zu Mid-Cap-Unternehmen, die bereits 80 % ihres Umsatzes im Ausland erzielen. Sie haben weder die gleichen Reflexe noch die gleichen Bedürfnisse.

Könnten Sie uns ein Beispiel für eine internationale Expansion nennen, auf das Sie stolz sind?

Das Beispiel, das mir dabei in den Sinn kommt, ist Pasquier. Wir unterstützen das Unternehmen schon seit langer Zeit. Es hatte bereits eine Akquisition an der Westküste der USA getätigt, suchte aber nach einem Standbein an der Ostküste. Das Thema kam immer wieder zur Sprache, ohne dass es jemals konkret wurde.

Entscheidend war die Einbindung eines lokalen Partners, der das Unternehmen erfolgreich durch die wichtigsten Phasen der Transaktion und der Vertragsabwicklung führte. Denn genau hier kommt es oft zu Verzögerungen: Die Art und Weise, wie Transaktionen in den USA abgewickelt werden, unterscheidet sich von der in Europa. Es war eine Zusammenarbeit dreier Parteien: des lokalen Partners, unserer auf „ M&A “ spezialisierten Beratungsboutique Messis und der internen Teams der Unternehmensgruppe. Alle Faktoren passten perfekt zusammen. Diese Transaktion entsprach in Bezug auf Größe, Reifegrad und Wachstumsdynamik genau den Vorstellungen von Pasquier. Und sie bestätigte den Wert unseres partnerschaftlichen Ansatzes.

CKönnten Sie uns einen Fall schildern, der für Sie besonders schwierig war?

Es gibt ein spanisches Unternehmen namens La Finca, das fast seinen gesamten Umsatz in Spanien erzielt. Ein Finanzinvestor wollte eine rasche internationale Expansion nach Italien vorantreiben, ohne eine echte Strategie zu haben – hauptsächlich aus opportunistischen Gründen. Ich war mit diesem Ansatz absolut nicht einverstanden.

Wir haben dieses Unternehmen unseren Partnern, insbesondere in Großbritannien, vorgestellt, um ihren Plan auf Herz und Nieren zu prüfen: Welches Produkt soll in den Vordergrund gestellt werden, welchen Markt soll man wirklich anvisieren und wie lässt sich dieser richtig erschließen? Für mich ist das auch unsere Aufgabe: zu verhindern, dass KMU – die nicht zehn Versuche haben, es international richtig zu machen – kostspielige Fehler begehen. Man kann es sich nicht leisten, seine Marke durch einen schlechten Importeur zu ruinieren. Ein zögerlicher internationaler Ansatz ohne mittelfristige Strategie kann zwar manchmal funktionieren, ist aber ein enormes Risiko.

Allgemeiner gesagt: Die Frustrationen in dieser Branche sind die Geschäfte, die man verpasst, weil sich die Führungskräfte nicht an das Tempo der lokalen Transaktionen anpassen können. Wir haben in den USA fantastische Übernahmekandidaten ausgemacht, die wir genau aus diesem Grund nicht abschließen konnten.

UNIGRAINS ist ein Minderheitsinvestor. Wie überzeugt man Führungskräfte davon, sich für eine internationale Expansion zu engagieren, wenn man sie nicht dazu zwingen kann?

Wir sind ein Minderheitsinvestor, und dazu stehen wir voll und ganz. Wir sind zudem sehr aktiv, und auch dazu stehen wir. Unsere Philosophie besteht nicht darin, einem CEO den Arm zu verdrehen. Außerdem wäre eine Mehrheitsbeteiligung in den Fällen, in denen wir investieren, nicht unbedingt die Wunderlösung. Letztendlich ist es immer das Managementteam, das die Arbeit umsetzt.

Unsere Stärke ist unser langfristiger Horizont. Als Minderheitsgesellschafter sind wir gezwungen, Probleme bereits im Vorfeld anzugehen und ein echtes Vertrauensverhältnis aufzubauen. Etwa ein Drittel unserer jährlichen Investitionen sind Reinvestitionen in Unternehmen, die wir bereits unterstützt haben, wobei wir neue Geschäftsbereiche aufbauen, um ihren nächsten Wachstumszyklus zu fördern. Mit einigen arbeiten wir bereits seit Jahrzehnten zusammen – nicht, weil wir die Anteile 30 Jahre lang passiv gehalten haben, sondern weil wir sie über mehrere Konjunkturzyklen hinweg aktiv unterstützt haben. Finanzpartner kommen und gehen; UNIGRAINS bleibt an ihrer Seite.

Und ganz praktisch gesehen: Um einen Geschäftsführer davon zu überzeugen, einen neuen Partner zu gewinnen, üben wir keinen Druck aus. Wir bevorzugen einen pragmatischen, anreizbasierten Ansatz, um ihn für uns zu gewinnen. So könnten wir beispielsweise die Vorlaufkosten für einen Beratungsauftrag übernehmen, weil wir von der von uns vorgeschlagenen Lösung fest überzeugt sind. So treibt man eine Initiative voran: mit konkreten Lösungen, Erfolgsbilanz, Fallstudien und hochkarätigen Partnern wie Altios.

In Ihrem Video, was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen für die Internationalisierung französischer Agrar- und Lebensmittelunternehmen in den nächsten fünf Jahren?

Ich bin nach wie vor fest vom internationalen Potenzial Frankreichs in diesem Sektor überzeugt. Die Agrar- und Lebensmittelindustrie ist eine Säule der europäischen Souveränität und Exzellenz und kann auf weltweit führende Unternehmen wie Lactalis oder Danone verweisen. Wir sind wahrscheinlich Frankreichs drittgrößter Exportsektor, direkt hinter dem Gesundheitswesen und den Luxusgütern.

Aber wir müssen realistisch bleiben. Französische Unternehmen haben die Logik des Exports verinnerlicht, zögern jedoch manchmal, den eigentlichen Schritt zu wagen: den Aufbau einer physischen Präsenz. Wenn sich ein Markt jedoch als vielversprechend und strategisch wichtig erwiesen hat, muss man alles auf eine Karte setzen, die Übernahme tätigen, die Bewertungsmultiplikatoren akzeptieren und die Investitionsausgaben tätigen.

Ein weiterer Punkt: Möglicherweise haben wir uns in den letzten Jahren zu sehr auf die USA konzentriert. Südostasien, Lateinamerika und bestimmte Schwellenländer wie Mexiko verdienen weitaus mehr Aufmerksamkeit. Schließlich geben uns die Italiener in einem bestimmten Bereich eine Lektion: Sie vermarkten die Marke „Made in Italy“ gemeinsam und auf äußerst koordinierte Weise. Wir neigen dazu, unsere eigenen einzelnen Marken und Produkte zu vermarkten. Wir müssen darüber nachdenken, einen stärker abgestimmten Ansatz für „Made in France“ zu verfolgen.

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