UNIGRAINS sostiene 90 società in portafoglio. Come è stata definita la vostra strategia internazionale?
Siamo una società di investimento fondata oltre 60 anni fa. Investiamo esclusivamente nel settore agroalimentare, lungo l’intera catena del valore: questo è il nostro principale elemento di differenziazione. Il secondo è che operiamo con un orizzonte a lungo termine, offrendo stabilità di capitale e sostegno costante alle famiglie e ai dirigenti con cui Unigrains ha instaurato un rapporto di fiducia e di stretta collaborazione. Ci posizioniamo come investitori attivi, collaborando con le aziende per realizzare le loro ambizioni di crescita, in particolare a livello internazionale.
La nostra strategia di internazionalizzazione è iniziata oltre quindici anni fa. La premessa era semplice: le società del nostro portafoglio hanno esigenze globali e noi dobbiamo sostenerle. Abbiamo costituito un team dedicato e stretto partnership con fondi specializzati negli Stati Uniti, in Africa, in Asia e in Brasile: una logica basata sull’analisi di mercato e su una strategia lungimirante. Abbiamo inoltre uffici a Milano e a Madrid. L’espansione globale rappresenta una leva fondamentale per la creazione di valore per le società del nostro portafoglio. I numeri parlano da soli: il fatturato internazionale ponderato del nostro portafoglio è pari a quasi il 40%. Inoltre, il 91% delle società mid-cap del nostro portafoglio opera a livello internazionale.
Perché scegliere di collaborare con partner esterni come Altios invece di gestire tutto internamente?
Quando mi è stato affidato il compito di occuparmi del nostro sviluppo internazionale, ci siamo posti una semplice domanda: in quali ambiti disponiamo di solide competenze e quali sono i nostri punti deboli? Quali sono le priorità e le esigenze delle nostre aziende? Non possiamo avere team ovunque. Quello che cerchiamo è la capacità non solo di guidare una strategia internazionale, ma anche di metterla alla prova. E questo è molto più facile quando ci si affida a competenze esterne piuttosto che a un unico punto di vista interno.
Abbiamo quindi deciso di collaborare con Altios, in particolare per il supporto operativo. I criteri erano chiari: trovare un partner con un approccio pragmatico e rigoroso, che ascoltasse davvero gli amministratori delegati. Il nostro portafoglio è estremamente diversificato e spazia dalle PMI al loro primo buyout primario alle società a media capitalizzazione che generano già l’80% del loro fatturato all’estero. Non hanno gli stessi riflessi, né le stesse esigenze.
Potresti fornirci un esempio di espansione internazionale di cui vai fiero?
L'esempio che mi viene in mente è Pasquier. Li sosteniamo da molto tempo. Avevano già effettuato un'acquisizione sulla costa occidentale degli Stati Uniti, ma cercavano un punto d'appoggio sulla costa orientale. L'argomento continuava a tornare in discussione senza mai concretizzarsi.
Ciò che ha fatto la differenza è stato il coinvolgimento di un partner locale che li ha guidati con successo attraverso le fasi chiave della transazione e dell’esecuzione dell’operazione. Perché è proprio lì che spesso le cose si arenano: il modo in cui vengono eseguite le operazioni negli Stati Uniti non è lo stesso che in Europa. È stato uno sforzo congiunto di tre parti: il partner locale, la nostra boutique di consulenza specializzata in operazioni di fusione e acquisizione ( M&A ) Messis e i team interni del gruppo. Tutti gli elementi si sono combinati alla perfezione. Quell’operazione corrispondeva perfettamente a ciò che Pasquier stava cercando in termini di dimensioni, maturità e slancio di crescita. E ha confermato il valore del nostro approccio basato sulla partnership.
CPotresti raccontarci un caso che ti ha dato più filo da torcere?
Esiste una società spagnola, La Finca, che realizza quasi tutto il proprio fatturato in Spagna. Un investitore finanziario voleva spingere per una rapida espansione internazionale in Italia senza una vera e propria strategia, spinto soprattutto dall’opportunismo. Ero fortemente in disaccordo con quell’approccio.
Abbiamo presentato questa azienda ai nostri partner, in particolare nel Regno Unito, per mettere alla prova il loro piano: quale prodotto mettere in evidenza, quale mercato puntare realmente e come entrarvi nel modo giusto. Per me, questo è anche il nostro ruolo: impedire alle PMI – che non hanno dieci tentativi a disposizione per fare le cose per bene a livello internazionale – di commettere errori costosi. Non ci si può permettere di rovinare il proprio marchio con un importatore inadeguato. Un approccio internazionale a singhiozzo, privo di una strategia a medio termine, a volte può funzionare, ma è un azzardo enorme.
Più in generale, le frustrazioni in questo settore derivano dalle operazioni che si perdono perché i dirigenti non riescono ad adattarsi al ritmo delle transazioni locali. Abbiamo individuato obiettivi eccellenti negli Stati Uniti che non siamo riusciti a portare a termine proprio per questo motivo.
UNIGRAINS è un investitore di minoranza. Come si fa a convincere i dirigenti a impegnarsi nell'espansione internazionale quando non è possibile costringerli a farlo?
Siamo un investitore di minoranza e ne siamo pienamente consapevoli. Siamo anche molto attivi, e ne siamo altrettanto consapevoli. La nostra filosofia non è quella di fare pressione su un amministratore delegato. Del resto, detenere una quota di maggioranza non sarebbe necessariamente la soluzione miracolosa nelle situazioni in cui investiamo. In fin dei conti, è sempre il team dirigenziale a portare avanti il lavoro.
Il nostro punto di forza è la nostra visione a lungo termine. Essere azionisti di minoranza ci costringe ad affrontare le problematiche a monte e a costruire un autentico rapporto di fiducia. Circa un terzo dei nostri investimenti annuali consiste in reinvestimenti in società che abbiamo già sostenuto, strutturando nuove operazioni per supportarne il prossimo ciclo di crescita. Collaboriamo con alcune di esse da decenni – non perché abbiamo detenuto passivamente le azioni per 30 anni, ma perché le abbiamo sostenute attivamente attraverso diversi cicli. I partner finanziari vanno e vengono; UNIGRAINS rimane al loro fianco.
E, in termini pratici, per convincere un amministratore delegato ad adottare un nuovo partner, non lo costringiamo. Preferiamo un approccio pragmatico e basato sugli incentivi per conquistarne la fiducia. Ad esempio, potremmo coprire i costi iniziali di una missione di consulenza perché abbiamo grande fiducia nella soluzione che proponiamo. È così che si porta avanti un’iniziativa: con soluzioni concrete, risultati comprovati, casi di studio e partner di alto livello come Altios.
A tuo avviso, quali sono le principali sfide per l'internazionalizzazione delle aziende agroalimentari francesi nei prossimi cinque anni?
Continuo ad avere grande fiducia nel potenziale internazionale della Francia in questo settore. L’industria agroalimentare è un pilastro della sovranità e dell’eccellenza europee, con leader mondiali come Lactalis o Danone. Siamo probabilmente il terzo settore esportatore della Francia, subito dopo quello sanitario e quello dei beni di lusso.
Ma dobbiamo essere realistici. Le aziende francesi hanno imparato alla perfezione la logica dell’esportazione, ma a volte esitano a varcare la vera soglia: stabilire una presenza fisica. Eppure, quando un mercato è stato convalidato e si rivela strategico, bisogna puntare tutto, procedere all’acquisizione, accettare i multipli di valutazione e investire in CAPEX.
Un altro punto: negli ultimi anni potremmo esserci concentrati troppo sugli Stati Uniti. Il Sud-Est asiatico, l’America Latina e alcuni mercati emergenti come il Messico meritano molta più attenzione. Infine, gli italiani ci stanno dando una lezione su un fronte specifico: vendono il marchio “Made in Italy” in modo collettivo e altamente coordinato. Noi tendiamo a vendere i nostri marchi e prodotti individualmente. Dobbiamo iniziare a pensare a un approccio più concertato al “Made in France”.
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