Potresti presentarci Shift4Good e il suo ruolo a livello internazionale?
Siamo un fondo di venture capital specializzato nella decarbonizzazione dei trasporti e della logistica. Investiamo due terzi del nostro capitale in Europa e un terzo in Asia, principalmente in startup che promuovono la mobilità sostenibile, i veicoli elettrici e l'economia circolare.
Il nostro team è composto da 18 persone, compresi i quattro fondatori, distribuite tra Parigi e Singapore – dove risiedo da 21 anni. Siamo un'azienda globale sin dal primo giorno; non abbiamo mai immaginato di operare in altro modo.
Attualmente gestiamo un portafoglio di 18 società in tutto il mondo con un patrimonio in gestione (AUM) pari a 220 milioni di euro, erogando finanziamenti fino a 20 milioni di euro per ciascuna società.
Quali sono state le tappe fondamentali del tuo percorso di sviluppo internazionale?
Il primo passo è stato quello di creare una cultura aziendale veramente globale. Tutti i nostri partner avevano già maturato esperienze internazionali, il che rappresentava per noi un requisito imprescindibile.
Successivamente, abbiamo reclutato persone con lo stesso DNA internazionale: gli altri 14 membri del team con cui collaboriamo provengono tutti da nazionalità e contesti culturali diversi. Tutte le nostre interazioni interne si svolgono in inglese: un elemento assolutamente essenziale del nostro DNA.
Infine, fin dall’inizio abbiamo ottenuto risultati immediati e realizzato casi di studio concreti. Ad esempio, abbiamo investito in Bound4Blue e ne abbiamo guidato l’espansione in Asia attraverso le nostre reti e Altios: gli imprenditori possono letteralmente chiamare il CEO di Bound4Blue per verificare ciò che abbiamo effettivamente realizzato.
Qual è stata la decisione più determinante nel tuo percorso di crescita a livello globale?
Il primo era il nostro posizionamento di base, quella che io chiamo la nostra tesi “transfrontaliera”: investiamo in un’azienda europea per espanderla in Asia e in un’azienda asiatica per espanderla in Europa.
Ovviamente, le startup che si rivolgono a noi non cercano solo capitali, ma anche un valore aggiunto, diretto o indiretto, per la loro espansione globale.
Il secondo aspetto riguardava la nostra struttura organizzativa: i membri del team con sede a Singapore lavorano attivamente su operazioni europee e viceversa. Fin dall’inizio, abbiamo voluto assicurarci che i nostri team non ragionassero in termini di compartimenti stagni regionali.
Quale successo internazionale ti rende più orgoglioso?
Siamo riusciti ad attrarre con successo LP (Limited Partner) internazionali provenienti dal Lussemburgo, da Singapore, dall’Indonesia, dall’Australia e dal Medio Oriente – un’impresa non da poco per un team di quattro fondatori francesi che gestiscono un fondo con sede in Francia. Si tratta di un risultato straordinario.
Siamo inoltre estremamente orgogliosi della nostra collaborazione con Bound4Blue, un’azienda con sede a Barcellona che installa vele rigide sulle navi da carico per ridurre il consumo energetico sfruttando l’energia eolica. Poiché il 95% delle nuove navi viene costruito in Asia – in particolare in Cina, Giappone e Corea – avere una presenza in quella regione è assolutamente fondamentale per loro. Li abbiamo aiutati ad avviare le operazioni a Singapore e in Cina, in particolare in collaborazione con Altios, e siamo riusciti a coinvolgere coinvestitori asiatici nel loro ultimo round di finanziamento. Questi tre investitori strategici con sede a Singapore stanno ora accelerando la loro espansione in Asia.
Infine, la gestione simultanea di due sedi centrali, a Singapore e a Parigi, è un aspetto davvero unico. Ci garantisce un punto d’appoggio simmetrico sia in Asia che in Europa. Le reti che abbiamo costruito in Asia nel corso di 21 anni ci consentono di agire con maggiore rapidità nel supportare le società del nostro portafoglio.
C'è un Paese o una regione in particolare che ha avuto un ruolo fondamentale nel tuo sviluppo a livello globale?
Singapore. E la differenza fondamentale, in questo caso, è che non si tratta semplicemente di una filiale, bensì di una vera e propria sede centrale, alla pari con quella di Parigi. Questo duplice posizionamento è stato il fulcro del nostro approccio sin dal primo giorno.
Cosa È stata la tua più grande sfida internazionale e quale lezione ne hai tratto?
Parlando sulla base della mia esperienza personale – piuttosto che a nome della nostra attuale azienda – una delle principali difficoltà è derivata dal tentativo di espanderci in troppi paesi contemporaneamente. Se si cerca di lanciare il prodotto in 5 o 10 paesi contemporaneamente, si finisce per prendere scorciatoie, e le mezze misure non funzionano mai nel business globale. Non si investe abbastanza capitale per ogni singolo paese; ci si disperde troppo, e il ROI finisce per essere mediocre, o addirittura pari a zero in alcuni mercati.
Il concetto fondamentale è esattamente l’opposto di disperdere le proprie energie: selezionare con cura ogni Paese, trattarlo come un progetto unico, trovare i partner giusti, assumere i team giusti e investire il capitale necessario. Il numero giusto di Paesi in cui espandersi dipende interamente dalle dimensioni dell’azienda e dal capitale disponibile. Se si dispone solo di un milione di dollari, probabilmente è meglio limitarsi a uno o due Paesi, ma farlo nel modo giusto.
In che modo gestite concretamente i rischi geopolitici nelle vostre operazioni a livello globale?
Semplicemente, non investiamo in regioni troppo rischiose o geopoliticamente instabili. Evitiamo inoltre di investire in valute diverse dal dollaro statunitense o dall'euro.
Inoltre, chiediamo attivamente alle 18 società del nostro portafoglio in che modo tengono conto delle crisi macroeconomiche e degli scenari negativi, per poi aiutarle a elaborare piani d’azione concreti.
Quali cambiamenti significativi devono adottare le PMI per avere successo a livello globale?
Le PMI devono abbandonare la mentalità incentrata sull’“esportazione”: è necessario stabilire una presenza fisica sul territorio, non limitarsi a spedire merci. Alcune aziende cercano di proporre lo stesso identico prodotto in un paese straniero, ma ogni mercato ha le proprie regole, le proprie abitudini di consumo e le proprie aspettative. Non si cerca di vendere un piatto invernale alpino in India. Copiare e incollare un modello nazionale all’estero semplicemente non funziona, se non in casi estremamente rari.
È inoltre necessario disporre di una visibilità in tempo reale sulla propria catena di approvvigionamento: si tratta di un enorme vantaggio competitivo. Non siamo più negli anni ’90, quando si inviavano fax: è necessario sapere esattamente cosa sta succedendo in tempo reale, anche dall’altra parte del pianeta. In questo contesto, investire in strumenti informatici è fondamentale.
Ad esempio, abbiamo investito in Shippeo, un’azienda francese che offre ai clienti visibilità in tempo reale sulla catena di approvvigionamento – dove si trova il loro container, se ci sono colli di bottiglia, se arriverà in tempo – utilizzando l’intelligenza artificiale per prevedere le rotture di stock. La resilienza della catena di approvvigionamento diventerà più importante del semplice costo.
Infine, per avere successo è necessario assumere i migliori talenti locali, e questo richiede capitali.
Quali competenze diventeranno indispensabili per il successo a livello globale?
Adattabilità e agilità: essere disposti a mettere in discussione le proprie convinzioni e certezze.
Capacità di orientamento: la capacità di muoversi in ambienti complessi affiancati da team locali di alto livello.
Rispetto interculturale: rispettare sinceramente le culture dei propri dipendenti, partner e clienti.
Mo, qual è secondo lei il modello migliore per l'espansione internazionale?
L'obiettivo non è scegliere un unico modello, bensì utilizzarli in sequenza in modo efficace al momento giusto.
Partnership solide: sondare il terreno attraverso l’agente locale giusto. Altios riveste un ruolo fondamentale in questo contesto, poiché la scelta di un partner iniziale sbagliato può compromettere tutto ciò che seguirà.
Crescita organica: passare a un vero e proprio investimento diretto con un team locale dedicato, adattando il prodotto sulla base del feedback effettivo del mercato.
Quale ruolo dovrebbe svolgere un partner come Altios?
Altios vanta una presenza globale e offre un'offerta completa: implementazione operativa, ricerca di partner, costituzione di entità locali, sviluppo commerciale, ottenimento di finanziamenti locali, fino alla consulenza in materia di " M&A ".
Quali trequali consigli darestia un dirigente di una PMI o di un'azienda a media capitalizzazione che intende accelerare la propria espansione a livello globale?
Abbandonate la mentalità dell’“esportazione”: adattate il vostro modello di business al mercato locale, anziché limitarvi a spedire un prodotto nazionale oltre confine.
Investire in modo massiccio: per attrarre i migliori talenti locali occorre una notevole capacità finanziaria. Servono azionisti che lo capiscano.
Scegliete i partner giusti: affidatevi a esperti come Altios per risparmiare tempo ed evitare errori molto costosi nella selezione degli stakeholder locali.
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