Czy mógłby Pan przedstawić organizację Shift4Good i jej międzynarodową rolę?
Jesteśmy funduszem venture capital, który koncentruje się na dekarbonizacji transportu i logistyki. Dwie trzecie naszego kapitału inwestujemy w Europie, a jedną trzecią w Azji, głównie w start-upy promujące ekologiczną mobilność, pojazdy elektryczne oraz gospodarkę o obiegu zamkniętym.
Nasz zespół składa się z 18 osób, w tym czterech założycieli, i działa zarówno w Paryżu, jak i w Singapurze – gdzie mieszkam od 21 lat. Od samego początku jesteśmy firmą o zasięgu globalnym; nigdy nie wyobrażaliśmy sobie, że moglibyśmy działać inaczej.
Obecnie zarządzamy portfelem obejmującym 18 spółek na całym świecie, a wartość aktywów pod naszą opieką (AUM) wynosi 220 mln euro; kwota poszczególnych inwestycji nie przekracza 20 mln euro na jedną spółkę.
Jakie były najważniejsze etapy w rozwoju Państwa działalności międzynarodowej?
Pierwszym krokiem było stworzenie prawdziwie globalnej kultury korporacyjnej. Wszyscy nasi partnerzy mieli już doświadczenie w pracy na arenie międzynarodowej, co stanowiło dla nas warunek bezwzględnie konieczny.
Następnie zatrudniliśmy osoby o tym samym międzynarodowym DNA: pozostałych 14 członków naszego zespołu reprezentuje różne narodowości i pochodzi z różnych stron świata. Wszystkie nasze wewnętrzne kontakty odbywają się w języku angielskim – co stanowi absolutnie niezbędny element naszego DNA.
Wreszcie już na samym początku osiągnęliśmy szybkie sukcesy i opracowaliśmy konkretne studia przypadków. Na przykład zainwestowaliśmy w firmę Bound4Blue i wspieraliśmy jej ekspansję w Azji, korzystając z naszych sieci kontaktów oraz firmy Altios – przedsiębiorcy mogą dosłownie zadzwonić do dyrektora generalnego Bound4Blue, aby sprawdzić, co faktycznie zrealizowaliśmy.
Jaka była najważniejsza decyzja, która miała zasadniczy wpływ na Twój rozwój na arenie międzynarodowej?
Pierwszym z nich było nasze podstawowe pozycjonowanie, które nazywam naszą tezą „transgraniczną”: inwestujemy w europejską firmę, aby rozszerzyć jej działalność w Azji, oraz w azjatycką firmę, aby rozszerzyć jej działalność w Europie.
Oczywiście startupy, które się do nas zgłaszają, nie szukają wyłącznie kapitału; chcą uzyskać bezpośrednią lub pośrednią wartość dodaną, która pomoże im w globalnej ekspansji.
Drugim czynnikiem była nasza struktura organizacyjna: członkowie zespołu z siedzibą w Singapurze aktywnie pracują nad transakcjami w Europie i na odwrót. Od samego początku chcieliśmy zadbać o to, by nasze zespoły nie myślały w kategoriach regionalnych silosów.
Z którego międzynarodowego sukcesu jesteś najbardziej dumny?
Udało nam się pozyskać międzynarodowych inwestorów (LP – Limited Partners) z Luksemburga, Singapuru, Indonezji, Australii i Bliskiego Wschodu – co było nie lada wyczynem dla czteroosobowego zespołu francuskich założycieli zarządzających funduszem zarejestrowanym we Francji. To ogromne osiągnięcie.
Jesteśmy również niezwykle dumni ze współpracy z firmą Bound4Blue z siedzibą w Barcelonie, która montuje sztywne żagle na statkach towarowych w celu zmniejszenia zużycia energii dzięki wykorzystaniu siły wiatru. Ponieważ 95% nowych statków jest produkowanych w Azji – a konkretnie w Chinach, Japonii i Korei – obecność na tym rynku ma dla tej firmy absolutnie kluczowe znaczenie. Pomogliśmy im w uruchomieniu działalności w Singapurze i Chinach, zwłaszcza we współpracy z Altios, oraz z powodzeniem pozyskaliśmy azjatyckich współinwestorów do ich najnowszej rundy finansowania. Ci trzej strategiczni inwestorzy z siedzibą w Singapurze obecnie przyspieszają ekspansję firmy na rynkach azjatyckich.
Wreszcie, jednoczesne prowadzenie dwóch siedzib głównych – w Singapurze i Paryżu – jest rozwiązaniem wyjątkowym. Zapewnia nam to równorzędną pozycję zarówno w Azji, jak i w Europie. Sieci kontaktów, które budowaliśmy przez 21 lat w Azji, pozwalają nam działać znacznie szybciej, wspierając spółki z naszego portfela.
Czy jest jakiś konkretny kraj lub region, który odegrał kluczową rolę w rozwoju Państwa firmy na arenie międzynarodowej?
Singapur. Kluczową różnicą jest tutaj to, że nie jest to zwykły oddział, lecz prawdziwa siedziba główna, stojąca na równi z Paryżem. Ta podwójna pozycja stanowi sedno naszego podejścia od samego początku.
Co jakie było twoje największym wyzwaniem na arenie międzynarodowej i jaką lekcję z tego wyniosłeś?
Mówiąc z własnego doświadczenia – a nie w imieniu naszej obecnej firmy – głównym wyzwaniem okazała się próba wejścia na rynki zbyt wielu krajów naraz. Jeśli próbuje się rozpocząć działalność w 5 lub 10 krajach jednocześnie, w końcu zaczyna się iść na skróty, a półśrodki nigdy nie sprawdzają się w biznesie globalnym. Nie przeznacza się wystarczającego kapitału na każdy kraj; rozprasza się siły, a zwrot z inwestycji okazuje się przeciętny, a na niektórych rynkach nawet zerowy.
Najważniejsza zasada jest całkowitym przeciwieństwem rozpraszania się: starannie wybieraj każdy kraj, traktuj go jak odrębny projekt, znajdź odpowiednich partnerów, zatrudnij odpowiednie zespoły i zainwestuj niezbędny kapitał. Liczba krajów, w których warto rozpocząć działalność, zależy całkowicie od wielkości firmy i dostępnego kapitału. Jeśli dysponujesz jedynie milionem dolarów, prawdopodobnie powinieneś rozpocząć działalność tylko w jednym lub dwóch krajach, ale zrób to porządnie.
W jaki sposób w praktyce zarządzacie ryzykiem geopolitycznym w ramach swojej globalnej działalności?
Po prostu nie inwestujemy w regionach, które są zbyt ryzykowne lub niestabilne pod względem geopolitycznym. Unikamy również inwestowania w waluty inne niż dolar amerykański lub euro.
Ponadto aktywnie pytamy nasze 18 spółek z portfela, w jaki sposób uwzględniają kryzysy makroekonomiczne i scenariusze pesymistyczne, a następnie pomagamy im opracować konkretne plany działania.
Jakie istotne zmiany muszą wprowadzić małe i średnie przedsiębiorstwa, aby odnieść sukces na rynku globalnym?
Małe i średnie przedsiębiorstwa muszą porzucić nastawienie na „eksport”: trzeba zbudować fizyczną obecność na rynku, a nie tylko wysyłać towary. Niektóre firmy próbują wprowadzać na rynek zagraniczny dokładnie ten sam produkt, ale każdy rynek ma swoje własne zasady, nawyki konsumentów i oczekiwania. Nie próbuje się przecież sprzedawać alpejskiej potrawy zimowej w Indiach. Kopiowanie i wklejanie modelu krajowego za granicą po prostu nie działa, z wyjątkiem niezwykle rzadkich przypadków.
Potrzebna jest również możliwość monitorowania łańcucha dostaw w czasie rzeczywistym – to ogromna przewaga konkurencyjna. Nie żyjemy już w latach 90., kiedy wysyłaliśmy faksy: trzeba dokładnie wiedzieć, co się dzieje w czasie rzeczywistym, nawet po drugiej stronie globu. Kluczowe znaczenie mają tu inwestycje w narzędzia informatyczne.
Na przykład zainwestowaliśmy w Shippeo, francuską firmę, która zapewnia klientom wgląd w łańcuch dostaw w czasie rzeczywistym – gdzie znajduje się ich kontener, czy występują wąskie gardła, czy dotrze on na czas – wykorzystując sztuczną inteligencję do przewidywania braków magazynowych. Odporność łańcucha dostaw stanie się ważniejsza niż same koszty.
Wreszcie, osiągnięcie sukcesu wymaga zatrudnienia najlepszych lokalnych specjalistów, a to wymaga kapitału.
Jakie umiejętności staną się niezbędne dla globalnego sukces na skalę światową?
Elastyczność i sprawność działania: Gotowość do podważania własnych założeń i przekonań.
Umiejętności nawigacyjne: Zdolność do poruszania się w złożonych środowiskach we współpracy z lokalnymi zespołami o wysokich kwalifikacjach.
Szacunek międzykulturowy: Szczere poszanowanie kultur pracowników, partnerów i klientów.
Mo, jaki model ekspansji międzynarodowej uważasz za najlepszy?
Celem nie jest wybranie jednego modelu, ale skuteczne zastosowanie ich w odpowiedniej kolejności i we właściwym czasie.
Solidne partnerstwa: Rozpoznanie sytuacji za pośrednictwem odpowiedniego lokalnego przedstawiciela. Firma Altios odgrywa tu niezwykle ważną rolę, ponieważ wybór niewłaściwego partnera na początku może zniweczyć wszystkie dalsze działania.
Wzrost organiczny: Przejście do prawdziwej inwestycji bezpośredniej z zaangażowaniem dedykowanego zespołu lokalnego oraz dostosowanie produktu na podstawie rzeczywistych opinii rynkowych.
Jaką rolę powinien odgrywać partner taki jak Altios?
Altios działa na całym świecie, oferując kompleksowe usługi: wdrażanie operacyjne, pozyskiwanie partnerów, zakładanie lokalnych podmiotów, rozwój działalności, pozyskiwanie lokalnego finansowania, a nawet doradztwo w zakresie „ M&A ”.
Jakieporady dałbyśkierownictwu małych i średnich przedsiębiorstw lub firm o średniej kapitalizacji, które chcą przyspieszyć swoją globalną ekspansję?
Porzuć myślenie w kategoriach „eksportu”: dostosuj swój model biznesowy do lokalnych warunków, zamiast po prostu wysyłać produkt krajowy za granicę.
Zainwestuj znaczne środki: pozyskanie najlepszych lokalnych talentów wymaga poważnych nakładów finansowych. Potrzebujesz udziałowców, którzy to rozumieją.
Wybierz odpowiednich partnerów: skorzystaj z pomocy ekspertów, takich jak Altios, aby zaoszczędzić czas i uniknąć bardzo kosztownych błędów przy wyborze lokalnych podmiotów.
Dowiedz się więcej o Shift4Good
