¿Podrías presentarnos brevemente tu empresa y su trayectoria internacional?
Trabajo para el Grupo Cuñado, una multinacional familiar fundada en 1963. Nuestro fundador, Máximo Cuñado, tuvo la visión de que la demanda de materiales y componentes industriales de alta calidad, ajustados a las normas internacionales, llegaría pronto a Europa y a España. Comenzó a suministrar estos materiales a diferentes sectores: energía, minería, agricultura e industria. Nos dedicamos a ofrecer soluciones a medida para la cadena de suministro de nuestros clientes.
Nuestra trayectoria internacional se inició acompañando a nuestros clientes en el extranjero. Hoy en día, estamos presentes en más de 20 países. Contamos con 35 nacionalidades diferentes en todo el grupo y ofrecemos soluciones a más de 5.000 clientes en todo el mundo. Trabajamos con aproximadamente 1.500 fabricantes de todo el mundo, principalmente en Asia, Europa y Estados Unidos, a través de alianzas a largo plazo que, para nosotros, significan una verdadera colaboración.
¿Cuáles fueron los hitos más importantes de tu trayectoria internacional?
La expansión internacional se basa en tres pilares: la orientación al mercado, el personal y los recursos financieros. No se puede estar involucrado en todo, hay que establecer prioridades. Nuestros principales mercados son Estados Unidos, Oriente Medio y Asia. Sin el personal adecuado, una incorporación adecuada y una formación adecuada, el proyecto fracasará. Además, es imprescindible controlar y medir la rentabilidad y los flujos de caja.
En cuanto a nuestra historia, ha habido tres etapas diferenciadas. Con nuestro fundador, el enfoque inicial se centró en España, y desde allí desarrollamos la expansión internacional junto con nuestros clientes. Con la segunda generación, nuestro actual presidente, nos especializamos en ampliar el modelo de negocio a escala global, como si el mundo fuera un solo país. Los procedimientos y las formas de trabajar están muy estandarizados, aunque ofrecemos soluciones a medida para cada proyecto. Ya sea en México, China o Tailandia, se hace exactamente de la misma manera. La tercera generación se encuentra actualmente comprometida con la transformación y la evolución de la empresa en términos de talento, eficiencia en la ejecución y capacidad para implementar transiciones de procesos de forma progresiva a través de la tecnología.
¿Cuál fue la decisión que más te marcó en tu trayectoria en el ámbito del desarrollo internacional?
Me vienen a la mente dos experiencias. En la India, todo fue muy rápido. Gracias a Altios, pudimos establecer un centro de trabajo que cumplía con la legislación sin tener aún una entidad jurídica; ellos realizaron estudios de mercado y formaron a los empleados antes de que tuviéramos ninguna identificación legal; gestionaron los pagos cuando aún no teníamos cuenta bancaria y nos ayudaron a ser cada vez más autónomos a medida que crecíamos. En definitiva, la experiencia en la India fue muy positiva.
En Chile, contábamos con dos divisiones de negocio: una actividad de distribución con un almacén y el suministro de materiales para proyectos en los sectores de la minería, el tratamiento de aguas, la energía y otras industrias. La distribución resultó no ser rentable, por lo que el año pasado tomamos la decisión de reforzar el suministro de materiales para proyectos y poner fin a la actividad de distribución. Nos desplazamos hasta allí, explicamos los antecedentes y el contexto a todo el mundo y nos aseguramos de que todo el personal fuera reubicado en empresas de nuestros proveedores, competidores y clientes, con cartas de recomendación.
Cuando eres transparente y te comunicas adecuadamente con tu equipo, ganas credibilidad y todo va sobre ruedas.
La presencia internacional de nuestro grupo es sinónimo de desarrollo empresarial, oportunidades y crecimiento; sin embargo, a veces hay que afrontar determinadas situaciones y elegir entre diferentes opciones y proyectos alternativos en los que invertir recursos, tiempo y fondos.
¿De qué éxito internacional te sientes más orgulloso?
Todos ellos. Pero probablemente Estados Unidos. Cuando me incorporé al Grupo Cuñado en 2018, la filial de Estados Unidos no generaba beneficios. Trabajamos en estrecha colaboración con el director nacional, definimos un plan de negocio de tres a cinco años que incluía la construcción de un almacén y la implantación de todos los procedimientos que teníamos en España. Alcanzamos cifras de facturación récord en 2022 y 2023. Ahora tenemos que revisar ese plan para volver a acelerar el ritmo.
Alemania es otro caso de éxito. Desde su adquisición en 2015, la empresa registraba pérdidas. Destituimos al director nacional y ascendimos al director de compras a director general. Al cabo de 12 meses, la empresa volvió a ser rentable. Ahora está totalmente integrada y mejora año tras año.
La diferencia es que, en Alemania, la empresa ya existía y necesitaba una reestructuración organizativa, mientras que en EE. UU. nos centramos en crear una cultura local y una autonomía basadas en los procedimientos del grupo.
¿Hay algún país o mercado que haya sido especialmente importante en tu expansión internacional?
Los países del Golfo, en Oriente Medio. La mayoría de nuestros principales clientes internacionales del sector EPC (ingeniería, aprovisionamiento y construcción) tienen allí sus proyectos clave, y dichos proyectos se prolongan durante varios años. Cuando ponemos en marcha un programa de suministro para un proyecto en esa zona, es posible que tengamos que suministrar material durante un periodo de entre dos y cuatro años. Se trata de algo significativo en términos de tiempo, volumen y valor económico.
Si fracasáramos en un solo proyecto allí, nuestra reputación de excelencia en la ejecución, demostrada a lo largo de más de 30 años en la región, podría verse afectada.
¿Cuál ha sido tu mayor reto a nivel internacional?
Probablemente nuestro tamaño como grupo. En nuestro modelo de negocio, nuestros dos recursos principales son el personal y la financiación. Con una facturación de unos 700 millones de euros al año, no somos lo suficientemente grandes para ciertas entidades financieras, pero sí demasiado grandes para otras. Algunas entidades limitan su financiación a un nivel con el que se sienten cómodas. Pero cuando te diriges a grandes bancos como Citibank, JPMorgan o similares, estos establecen una facturación de más de 1.000 millones de euros como requisito para ser considerado un cliente potencial y objetivo.
Ya hemos duplicado nuestra facturación en los cinco años transcurridos desde el inicio de la pandemia. Ahora nos hemos marcado como objetivo alcanzar los 1.000 millones de euros, ya que esa magnitud nos permitirá crecer más rápido.
¿Ha¿Has sufrido algún fracaso importante? ¿Qué lecciones clave has aprendido?
Por supuesto que hemos sufrido fracasos.
El mundo de la internacionalización es un proceso constante de ensayo y error. El camino es una sucesión ininterrumpida de momentos de éxito y dificultades. Chile podría considerarse un buen ejemplo. Probamos múltiples estrategias para reactivar nuestra actividad de distribución allí, pero fracasamos en todas ellas. ¿Por qué? Porque intentamos trasladar prácticas de Europa u otros países de América Latina, como Perú. Sin embargo, Chile tiene un mercado y un contexto diferentes, y no supimos analizar adecuadamente lo que hacían nuestros competidores. Su estrategia consistía en integrarse tanto en la parte descendente como en la ascendente de la cadena de suministro, mientras que nosotros intentábamos mantener el mismo modelo de negocio sin evolucionar. Además, la mayoría de los directores nacionales que nombramos no eran chilenos. La lección: es imprescindible escuchar al mercado local, comprenderlo y evolucionar con sus tendencias.
¿Cómo gestionáis los riesgos geopolíticos en vuestras operaciones internacionales?
Dado que no nos dedicamos a la fabricación, disponemos de flexibilidad para cambiar las fuentes de suministro y ajustar las condiciones con los clientes. El instrumento más eficaz para cubrir los riesgos en nuestro negocio es la aplicación de nuestras condiciones generales de contratación (CGC).
En circunstancias normales, nuestros contratos con los clientes reflejan nuestras condiciones generales con los proveedores. En situaciones de fuerza mayor, como guerras, interrupciones en el transporte o cortes en el suministro, podemos notificarlo legalmente al cliente e invocar las mismas cláusulas con nuestros proveedores. Nuestra ventaja competitiva más destacada es ofrecer soluciones a nuestros clientes, lo que incluye, cuando sea necesario, la reorientación del abastecimiento.
Durante la pandemia, cuando China estaba cerrada, acordamos con los proveedores chinos no aplicar sanciones y redirigimos la producción a la India, Europa, Estados Unidos o cualquier otro lugar. Cuando China se recuperó más rápido, volvimos a trasladar allí la producción. Este tipo de flexibilidad solo es posible si se cuenta con equipos locales capaces de negociar, comunicarse y llegar a acuerdos.
¿Cuáles son los principales cambios que las pymes y las empresas del mercado medio deben incorporar para adaptarse al nuevo panorama internacional?
Para nosotros también supone un reto. El tamaño es importante, no solo desde el punto de vista de los bancos y los socios externos, sino también para la organización interna.
Cuando queremos implantar tecnología, siempre nos topamos con el mismo obstáculo: la masa crítica.
Las prioridades a corto, medio y largo plazo se confunden cuando los recursos son limitados. El problema radica en no contar con la envergadura necesaria para desarrollar procesos continuos y paralelos que permitan integrar nuevas tecnologías y nuevas normas de estandarización, que es lo que acelera el crecimiento.
¿Cuál será el modelo preferido para la expansión internacional en el futuro?
Depende de la situación.
Las alianzas comerciales te brindan oportunidades en nuevos mercados, socios que conocen el mercado, aportan contactos, saben cómo presentar ofertas y se desenvuelven con soltura en las prácticas culturales. Se trata de un contrato legal y, cuando funciona, los resultados son excelentes.
El crecimiento orgánico es la forma en la que hemos crecido a lo largo de 63 años. Tenemos muchos competidores locales, pero muy pocas empresas en todo el mundo comparten nuestro modelo de negocio. El crecimiento orgánico te permite aplicar tu propia forma de hacer las cosas y formar al personal en consecuencia.
Pero siempre estamos atentos a las oportunidades de crecimiento no orgánico. A veces, los bancos de inversión nos proponen empresas en venta; estudiamos la mayoría de ellas para aprender y encontrar posibles opciones adecuadas. También buscamos de forma proactiva en mercados como el sector alimentario o el de los cables y alambres. La adquisición de una empresa con experiencia en una nueva gama de productos aporta conocimientos técnicos, conocimiento del mercado y diversificación. Y si la compatibilidad y la integración se producen sin contratiempos, esto ayuda a acortar los plazos.
Ninguno de los tres enfoques es mejor que los demás.
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