Comment MBO a-t-il élaboré sa propre stratégie internationale en tant que gestionnaire de fonds ?
Avant toute chose, nous devons définir clairement la nature de notre activité. Le capital-investissement est souvent perçu sous l’angle de l’investisseur, c’est-à-dire celui qui acquiert des entreprises. Or, la mission fondamentale d’un gestionnaire de fonds consiste avant tout à servir ses clients : les investisseurs institutionnels du monde entier. Il s’agit de gestionnaires d’actifs et d’allocateurs de capitaux qui nous confient une partie de leurs actifs afin que nous obtenions des performances supérieures à la moyenne dans une classe d’actifs alternative connue sous le nom de capital-investissement.
Notre principal défi consiste donc à attirer et à fidéliser ces clients sur un marché qui a connu une expansion considérable. En l’espace d’une décennie (de 2010 à aujourd’hui), le marché français a été multiplié par dix. Cette « développement » s’est accompagnée d’une concurrence mondialisée : un investisseur souhaitant s’exposer à la France doit désormais choisir entre un spécialiste des petites capitalisations françaises, un fonds de capital-risque américain ou un fonds d’infrastructures australien.
De plus, notre modèle a profondément évolué : nous sommes passés d’une logique d’« investisseur inspiré », fondée sur des convictions personnelles, à un modèle rigoureux de construction de portefeuille, offrant à nos clients une qualité de déploiement constante et une génération de performances fiables. C’est là le principal tournant stratégique.
Du point de vue des commanditaires (LP) internationaux, nous avons connu un double mouvement paradoxal. Lorsque MBO a été fondé en 2002, sur un marché bien plus restreint, notre caractère unique a paradoxalement attiré des investisseurs institutionnels de premier plan. À mesure que le marché s'est développé et s'est structuré, ce positionnement est devenu structurellement plus difficile à défendre : les grands fonds de pension américains, qui auraient pu allouer entre 10 et 20 millions d'euros à un petit fonds français il y a vingt ans, privilégient désormais des investissements massifs auprès de méga-fonds capables d'absorber des engagements de 100 à 500 millions d'euros sur plusieurs stratégies. La course à la taille a profondément modifié les règles du jeu dans notre segment.
Comment avez-vous soutenu le développement international des PME de votre portefeuille, et quel rôle Altios a-t-il joué dans cette aventure ?
C’est précisément là que nos chemins se croisent. Aux débuts de MBO, nous avons mis en place ce que nous appelions des « bureaux d’appui » – des antennes en Chine, en Inde et au Brésil. À l’époque, les marchés des pays BRIC étaient au centre de l’attention, et ces bureaux avaient pour vocation d’aider les dirigeants de nos PME à explorer ces marchés. L’objectif était de réduire la courbe d’apprentissage culturelle et d’offrir un point d’entrée structuré, évitant ainsi à nos entreprises de partir de zéro.
Cette idée était pertinente d'un point de vue marketing, mais s'est avérée insuffisante sur le plan opérationnel : nous ne disposions tout simplement pas de la masse critique nécessaire pour doter ces agences d'une véritable expertise et d'un volume d'affaires suffisant.
C'est dans ce contexte que nous avons rencontré Altios, qui nous a été présentée par une PME de notre portefeuille ayant déjà fait appel à vos services. La double offre d’Altios s’est avérée extrêmement précieuse : d’une part, des analyses stratégiques – identifiant les zones prioritaires et proposant des modèles d’entrée sur le marché sur mesure (distributeur, filiale, M&A) – et, d’autre part, un accompagnement opérationnel pendant la mise en œuvre. Ces deux dimensions sont parfaitement complémentaires et indissociables.
Ensemble, nous avons accompagné la professionnalisation progressive du développement international de nos PME : passant de l’exportation directe à la distribution, puis des filiales aux acquisitions. Cette évolution s’est considérablement affinée au fil des ans, passant d’un PDG distribuant des cartes de visite lors de salons professionnels à des entrepreneurs hautement structurés, capables d’acquérir des entreprises en Europe ou aux États-Unis.
Quel est le succès international dont vous êtes le plus fier concernant une PME de votre portefeuille ? Et, à l'inverse, quel est votre plus grand regret ?
L'exemple le plus emblématique est celui de LMB, une filiale délaissée du groupe américain Honeywell, implantée à Brive (France). En 2013, elle réalisait un chiffre d'affaires de 10 millions d'euros et un bénéfice de 1 million d'euros. Il s'agissait d'une entreprise sous-financée, opérant sur un marché très de niche : la fabrication de ventilateurs de refroidissement destinés aux systèmes embarqués de l'aérospatiale et de la défense – un secteur que peu de gens comprenaient à l'époque.
Le cadre stratégique défini dès notre arrivée était clair : LMB opérait sur un marché de niche mondial d’environ 150 à 200 millions de dollars, dominé par un acteur américain, Rotron. Cette dynamique était dictée par la structure même du marché mondial de la défense, où les États-Unis représentent plus de 50 % des dépenses. La question centrale était la suivante : devions-nous quitter ce créneau pour viser des volumes plus importants, ou rester et viser la domination mondiale ? Le diagnostic était sans ambiguïté : rester sur le marché des produits sur mesure, mais le développer à l'échelle mondiale.
Nous avons mis en œuvre deux initiatives décisives en collaboration avec les équipes d'Altios.
Premièrement : la création d'une filiale à Hong Kong afin de conquérir le marché asiatique – et plus particulièrement la Chine – à un moment où les industriels chinois intensifiaient leurs investissements dans les secteurs de l'aérospatiale et de la défense, et où les fournisseurs français disposaient d'un réel avantage concurrentiel par rapport à leurs homologues américains en matière de technologies sensibles.
La deuxième (et la plus décisive) : trouver un distributeur américain, céder ses actifs non stratégiques pour garantir la conformité à l'ITAR (ce qui nous a permis de vendre à l'industrie de la défense américaine) et muter le PDG à Miami, où il a constitué une équipe locale et fait progresser l'entreprise.
Résultat : une croissance organique qui a fait passer le chiffre d'affaires de 10 millions d'euros à 50 millions d'euros en dix ans, et une valorisation qui a grimpé en flèche, passant de 10 millions d'euros à 400 millions d'euros avant que l'entreprise ne soit cédée à un acquéreur américain.
Ce regret concerne Arcado, le leader français de la saucisse de Morteau et de la charcuterie de spécialité, qui affiche un chiffre d'affaires de 120 millions d'euros et un EBITDA de 20 millions d'euros. La logique stratégique semblait solide : des produits de spécialité à forte valeur ajoutée, profondément ancrés dans une identité régionale forte, destinés à être exportés vers des marchés où la consommation de viande de porc est une tradition bien établie, notamment l'Allemagne et la Chine.
L'initiative a échoué. La saucisse de Morteau s'est heurtée à une concurrence locale féroce, à des barrières à l'entrée insurmontables sur le marché de la grande distribution étrangère et à une proposition de valeur qui s'est avérée difficile à transposer à l'international. L'entreprise a néanmoins enregistré des performances exceptionnelles sur son marché national. La dimension internationale n'a tout simplement pas été le moteur de ce succès. La question de savoir s'il s'agissait d'une faille dans l'analyse stratégique initiale ou d'un problème de mise en œuvre reste ouverte.
JeSelon vous, à quels changements structurels les PME et les entreprises de taille intermédiaire devront-elles faire face au cours des dix prochaines années pour réussir à l'échelle mondiale ?
Avant même d’envisager des opportunités de croissance, les entreprises doivent désormais raisonner en termes de risques. Les chaînes de valeur mondiales ont été soumises à d’énormes tensions ces dernières années. La mondialisation repose fondamentalement sur le commerce maritime – une forte dépendance vis-à-vis d’une dizaine de détroits stratégiques, dont la fragilité face aux aléas géopolitiques est désormais flagrante.
Nous sommes confrontés à une guerre économique de faible intensité entre la Chine, les États-Unis et l'Europe. Derrière la rhétorique diplomatique se cachent des réalités concrètes : des goulots d'étranglement dans les chaînes d'approvisionnement, des décisions arbitraires dans certains pays et des risques juridiques importants. Pour les entreprises d'aujourd'hui, l'développement ation mondiale se mesure à l'aune de risques systémiques bien réels.
La Chine s'est approprié une part considérable des technologies intermédiaires dans les secteurs de la transition énergétique et de l'automobile, tirant parti d'économies d'échelle sans précédent. Dans les domaines des technologies numériques et de l'intelligence artificielle, la position de l'Europe reste structurellement faible. Ce déséquilibre géoéconomique définit le cadre dans lequel les PME et les entreprises de taille intermédiaire doivent évoluer.
Cela dit, l’intelligence artificielle ouvre de réelles perspectives : les barrières à l’entrée dans le domaine du développement logiciel s’amenuisent, et le coût d’accès à la technologie a chuté de manière spectaculaire. Les atouts de la France dans ce domaine – notamment sa concentration de talents techniques de niveau mondial – constituent un levier considérable qui reste sous-exploité.
Pour les PME françaises, cela impose trois impératifs stratégiques : sécuriser la chaîne d’approvisionnement en soumettant chaque point de vulnérabilité du modèle d’approvisionnement à un test de résistance rigoureux ; gérer la transition énergétique, un défi majeur dans les secteurs grands consommateurs d’énergie compte tenu des coûts énergétiques en France ; et enfin, élaborer des stratégies d’ développement s mondiales qui intègrent de manière structurelle une insécurité géopolitique prolongée.
Pour reprendre le concept de Taleb : les entreprises doivent devenir « antifragiles ». Il ne s'agit pas de prédire chaque crise – ce serait une illusion –, mais de mettre en place une architecture organisationnelle et stratégique suffisamment solide pour absorber les chocs.
Si vous deviez remettre en question la proposition de valeur d'Altios pour les dix prochaines années, que conseilleriez-vous ?
Je recommanderais deux mesures à prendre simultanément, qui peuvent sembler contradictoires, mais qui sont en fin de compte complémentaires.
La première consiste à accélérer massivement la numérisation de l'ensemble des services de conseil opérationnels et procéduraux : constitution de filiales, études de marché, conformité réglementaire et recrutement local. Tout ce qui touche à l'exécution des processus doit être optimisé par l'IA : il faut rendre ces processus plus rapides, moins coûteux et plus accessibles. L'IA va banaliser une part importante du conseil traditionnel ; mieux vaut anticiper cette évolution que d'en subir les conséquences.
La deuxième étape consiste à investir massivement dans exactement le contraire : l’intelligence stratégique, la créativité et la capacité à produire ce qu’aucun outil technologique ne peut générer. Dans une économie où l’IA exécute les processus plus efficacement que les humains, la valeur se déplace vers la réflexion stratégique, la gestion de la complexité et l’identification d’opportunités non évidentes. Investir dans des experts capables de guider les PDG dans cette dimension est précisément ce que l’IA ne pourra jamais remplacer.
En fin de compte, il s'agit à la fois de numériser les processus et d'humaniser la stratégie.
Quels sont les trois conseils que vous donneriez au PDG d'une PME ou d'une entreprise de taille intermédiaire qui souhaite accélérer son développement à l'international ?
Tout d'abord, prenez le temps de réfléchir. Non pas comme un concept abstrait, mais comme une discipline concrète : réservez-vous une demi-journée par semaine pour vous éloigner du train-train quotidien, lire et travailler sur votre stratégie. Les entreprises les plus pérennes et les plus appréciées sont celles qui ont une orientation claire.
Deuxièmement, réduisez les risques liés à votre chaîne de valeur. Analysez méthodiquement chacune des vulnérabilités de votre modèle opérationnel et d’approvisionnement. Il ne s’agit pas d’un levier de croissance, mais d’une condition préalable fondamentale. Sans cette base solide, vos efforts d’ développement s à l’international resteront exposés à des risques logistiques ou géopolitiques susceptibles de les anéantir complètement.
Troisièmement, et c'est sans doute le point le plus déterminant : constituez une équipe d'intervention. Rassemblez ce que l'on pourrait appeler une « équipe d'intervention agile » : un groupe de deux, trois ou quatre cadres supérieurs ou responsables de grande confiance, parfaitement en phase avec les valeurs et le modèle opérationnel de l'entreprise, et que vous pourrez déployer rapidement sur vos principaux théâtres d'opération.
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