UNIGRAINS accompagne 90 entreprises de son portefeuille. Comment votre stratégie internationale a-t-elle été élaborée ?
Nous sommes une société d’investissement fondée il y a plus de 60 ans. Nous investissons exclusivement dans le secteur agroalimentaire, tout au long de la chaîne de valeur : c’est là notre principal facteur de différenciation. Notre deuxième atout réside dans notre vision à long terme, qui nous permet d’offrir une stabilité financière et un accompagnement continu aux familles et aux dirigeants avec lesquels Unigrains a tissé des liens de confiance étroits. Nous nous positionnons comme un investisseur actif, en partenariat avec les entreprises pour les aider à réaliser leurs ambitions de croissance, notamment à l’international.
Notre stratégie d'internationalisation a débuté il y a plus de quinze ans. Le principe était simple : les entreprises de notre portefeuille ont des besoins à l'échelle mondiale, et nous devons les accompagner. Nous avons mis en place une équipe dédiée et noué des partenariats avec des fonds spécialisés aux États-Unis, en Afrique, en Asie et au Brésil – une approche fondée sur la connaissance des marchés et une stratégie tournée vers l'avenir. Nous disposons également de bureaux à Milan et à Madrid. L'développement e est un levier majeur de création de valeur pour nos sociétés en portefeuille. Les chiffres parlent d'eux-mêmes : le chiffre d'affaires international pondéré de notre portefeuille avoisine les 40 %. Et 91 % de nos sociétés en portefeuille de taille moyenne opèrent à l'international.
Pourquoi choisir de travailler avec des partenaires externes comme Altios plutôt que de tout gérer en interne ?
Lorsque l’on m’a confié la responsabilité de notre développement international, nous nous sommes posé une question simple : où disposons-nous de solides compétences, et où se situent nos angles morts ? Quelles sont les priorités et les besoins de nos entreprises ? Nous ne pouvons pas avoir des équipes partout. Ce que nous recherchons, c’est la capacité à orienter une stratégie internationale, mais aussi à la mettre à l’épreuve. Et cela s’avère bien plus facile lorsque l’on s’appuie sur une expertise externe plutôt que sur un seul point de vue interne.
Nous avons donc choisi de nous associer à Altios, notamment pour bénéficier d’un accompagnement opérationnel. Les critères étaient clairs : trouver un partenaire doté d’une approche pragmatique et rigoureuse, capable d’être véritablement à l’écoute des PDG. Notre portefeuille est très diversifié : il va des PME qui en sont à leur première opération de rachat aux entreprises de taille intermédiaire qui réalisent déjà 80 % de leur chiffre d’affaires à l’étranger. Elles n’ont ni les mêmes réflexes, ni les mêmes besoins.
Pourriez-vous nous donner un exemple d'expansion à l'international dont vous êtes fier ?
L'exemple qui me vient à l'esprit est celui de Pasquier. Nous les accompagnons depuis longtemps. Ils avaient déjà réalisé une acquisition sur la côte ouest des États-Unis, mais cherchaient à prendre pied sur la côte est. Le sujet revenait régulièrement sur le tapis, sans jamais aboutir.
Ce qui a fait la différence, c’est le recours à un partenaire local qui a su les guider avec succès à travers les étapes clés de la transaction et de sa mise en œuvre. Car c’est souvent là que les choses s’enlisent : la manière dont les transactions sont menées aux États-Unis diffère de celle en vigueur en Europe. Il s’agissait d’un effort tripartite : le partenaire local, notre cabinet de conseil spécialisé en fusions- M&A s Messis, et les équipes internes du groupe. Tous les éléments se sont parfaitement combinés. Cette opération correspondait parfaitement à ce que recherchait Pasquier en termes de taille, de maturité et de dynamique de croissance. Et elle a confirmé la valeur de notre approche axée sur le partenariat.
CPourriez-vous nous parler d’un cas qui vous a posé davantage de difficultés ?
Il existe une entreprise espagnole, La Finca, qui réalise la quasi-totalité de son chiffre d’affaires en Espagne. Un investisseur financier souhaitait accélérer l’ développement e de l’entreprise en Italie sans véritable stratégie, motivé principalement par l’opportunisme. Je m’opposais fermement à cette approche.
Nous avons présenté cette entreprise à nos partenaires, notamment au Royaume-Uni, afin de mettre leur stratégie à l’épreuve : quel produit mettre en avant, quel marché cibler réellement et comment y pénétrer correctement. À mes yeux, c’est aussi notre rôle : empêcher les PME – qui n’ont pas dix chances de réussir à l’international – de commettre des erreurs coûteuses. On ne peut pas se permettre de ternir son image de marque avec un mauvais importateur. Une approche internationale en dents de scie, dépourvue de stratégie à moyen terme, peut parfois fonctionner, mais c’est un pari risqué.
Plus généralement, ce qui est frustrant dans ce secteur, ce sont les opportunités que l’on rate parce que les dirigeants ne parviennent pas à s’adapter au rythme des transactions locales. Nous avons repéré des cibles exceptionnelles aux États-Unis que nous n’avons pas pu conclure précisément pour cette raison.
UNIGRAINS est un investisseur minoritaire. Comment convaincre les dirigeants de s'engager dans une stratégie d'développement e alors que vous ne pouvez pas les y contraindre ?
Nous sommes un investisseur minoritaire, et nous l'assumons pleinement. Nous sommes également très actifs, et cela aussi, nous l'assumons. Notre philosophie n'est pas de faire pression sur un PDG. D'ailleurs, détenir une participation majoritaire ne serait pas nécessairement la solution miracle dans les situations où nous investissons. En fin de compte, c'est toujours l'équipe de direction qui met en œuvre les actions.
Notre force réside dans notre vision à long terme. Notre statut d’actionnaire minoritaire nous oblige à traiter les problèmes en amont et à établir une véritable relation de confiance. Environ un tiers de nos investissements annuels consistent en des réinvestissements dans des entreprises que nous avons déjà soutenues, en mettant en place de nouvelles opérations pour accompagner leur prochain cycle de croissance. Nous sommes partenaires de certaines d’entre elles depuis des décennies – non pas parce que nous avons conservé passivement nos actions pendant 30 ans, mais parce que nous les avons activement accompagnées au fil de multiples cycles. Les partenaires financiers se succèdent à leurs côtés ; UNIGRAINS, quant à elle, reste à leurs côtés.
Et concrètement, pour convaincre un PDG d’adopter un nouveau partenaire, nous ne lui imposons rien. Nous préférons adopter une approche pragmatique, fondée sur des incitations, pour le convaincre. Par exemple, nous pouvons prendre en charge les coûts initiaux d’une mission de conseil, car nous avons pleinement confiance en la solution que nous proposons. C’est ainsi que l’on mène une initiative : avec des solutions concrètes, des résultats avérés, des études de cas et des partenaires de haut niveau comme Altios.
À votre avis, quels sont, selon vous, les principaux défis liés à l'internationalisation des entreprises agroalimentaires françaises au cours des cinq prochaines années ?
Je reste très confiant dans le potentiel international de la France dans ce secteur. L'industrie agroalimentaire est un pilier de la souveraineté et de l'excellence européennes, avec des leaders mondiaux tels que Lactalis ou Danone. Nous sommes sans doute le troisième secteur d'exportation de la France, juste derrière la santé et les produits de luxe.
Mais il faut rester réaliste. Les entreprises françaises maîtrisent la logique de l’exportation, mais elles hésitent parfois à franchir le véritable cap : s’implanter physiquement. Or, lorsqu’un marché est validé et s’avère stratégique, il faut s’y engager à fond, réaliser l’acquisition, accepter les multiples de valorisation et déployer les dépenses d’investissement.
Autre point : nous nous sommes peut-être trop concentrés sur les États-Unis ces dernières années. L’Asie du Sud-Est, l’Amérique latine et certains marchés émergents comme le Mexique méritent bien plus d’attention. Enfin, les Italiens nous donnent une leçon sur un point précis : ils vendent la marque « Made in Italy » de manière collective et très coordonnée. Nous avons tendance à vendre nos propres marques et produits individuellement. Nous devons commencer à réfléchir à une approche plus concertée du « Made in France ».
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