Jakie jest Pana/Pani stanowisko w sprawie kluczowych etapów rozwoju międzynarodowego i jak postrzega Pan/Pani internacjonalizację jako narzędzie strategiczne?
Punktem wyjścia, do którego zawsze wracam, jest to, że internacjonalizacja jest narzędziem, a nie strategią samą w sobie. Firma musi najpierw określić kierunek swojej ogólnej strategii, a dopiero potem zdecydować, jakie narzędzia zastosować, przy czym internacjonalizacja może być jednym z nich. Po podjęciu decyzji o internacjonalizacji kolejnym krokiem jest określenie dokładnego rodzaju wymaganej internacjonalizacji.
Czy chodzi o organizację sprzedaży za granicą? Outsourcing produkcji? Całkowite przeniesienie produkcji? A jeśli produkcja ma zostać zlokalizowana, to czy jest ona przeznaczona na rynek lokalny, dla szerszego regionu, czy też do dystrybucji globalnej? Są to odrębne i następujące po sobie decyzje, wynikające z ogólnego kierunku strategicznego firmy.
Co model internacjonalizacjistosuje obecnie firma SIEGENIA?
Nasze podejście ma charakter zasadniczo regionalny. Produkujemy w Europie na potrzeby Europy, a w Azji – na potrzeby Azji. Kierujemy się logiką „near-shoringu”: polegamy na bliskości rynku, na którym działamy, zamiast opierać się na scentralizowanym, globalnym centrum produkcyjnym. Ta filozofia kształtuje każdą z naszych decyzji dotyczących internacjonalizacji. Naszym głównym motorem działania jest bliskość rynku, a nie arbitraż kosztowy.
Czy jakiegoś kraju lub rynku, który odegrał szczególnie ważną rolę w międzynarodowym rozwoju firmy SIEGENIA?
W Europie Polska jest naszym najważniejszym rynkiem poza Niemcami. Znajduje się tam nasz największy zakład produkcyjny poza Niemcami, a kraj ten odgrywa kluczową rolę w zaopatrzeniu regionu europejskiego. W ujęciu globalnym Azja stanowi nasz priorytetowy obszar strategiczny, którego filarem jest obecnie duży zakład produkcyjny w Chinach. Jednak biorąc pod uwagę niepewność geopolityczną ostatnich lat oraz ryzyko związane z nadmierną koncentracją, aktywnie rozważamy rozszerzenie naszych mocy produkcyjnych w Azji poza granice Chin. W naszym polu zainteresowań znajdują się Indie, zarówno jako przyszły rynek, jak i potencjalna lokalizacja produkcyjna, choć na tym etapie nie podjęto jeszcze ostatecznej decyzji.
Jak myślisz, co jest największym wyzwaniem w dzisiejszym globalnym kontekście?
Wyzwaniem, które podkreśliłbym najbardziej, jest jednoczesna koordynacja wielu funkcji: produkcji, logistyki, zasobów ludzkich, badań i rozwoju oraz sprzedaży. Nie zgodziłbym się wskazać jednej z nich jako ogólnie najtrudniejszej, ponieważ skala tego wyzwania zależy całkowicie od konkretnego produktu, sytuacji firmy oraz ówczesnego kontekstu globalnego. Co więcej, sytuacja na świecie zmienia się obecnie w niezwykłym tempie, co sprawia, że zdolność dostosowywania się jest najważniejszą ze wszystkich umiejętności.
Jak w praktyce wygląda udana internacjonalizacja i co zadecydowało o sukcesie firmy SIEGENIA?
Formuła, do której nieustannie powracam, opiera się na dwóch elementach: skupieniu i elastyczności. Wnosicie najlepsze praktyki i rzeczywiste atuty swojego rynku macierzystego, a następnie aktywnie łączycie je z zaletami kulturowymi, politycznymi i handlowymi rynku docelowego. To właśnie ta synteza, a nie narzucanie jednej kultury innej, stanowi fundament tego, co nazwałbym prawdziwie globalną kulturą. Firmy, które próbują powielać swój pierwotny model bez dostosowywania go, mają znacznie mniejsze szanse na sukces niż te, które podchodzą do nowego rynku z otwartością i prawdziwą ciekawością.
W jakijak w praktyce wygląda udana internacjonalizacja i co zadecydowało o sukcesie firmy SIEGENIA?
Formuła, do której nieustannie powracam, opiera się na dwóch elementach: skupieniu i elastyczności. Wykorzystujesz najlepsze praktyki i rzeczywiste atuty swojego rynku macierzystego, a następnie aktywnie łączysz je z kulturowymi, politycznymi i handlowymi atutami rynku docelowego. To właśnie ta synteza, a nie narzucanie jednej kultury drugiej, stanowi fundament tego, co nazwałbym prawdziwie globalną kulturą. Firmy, które próbują powielać swój pierwotny model bez dostosowywania go, mają znacznie mniejsze szanse na sukces niż te, które podchodzą do nowego rynku z otwartością i autentyczną ciekawością.
W jaki sposób zarządzacie ryzykiem geopolitycznym w ramach swojej działalności międzynarodowej?
Podchodzimy do tego, korzystając z wielopoziomowego zestawu narzędzi. Nikt nie jest w stanie przewidzieć wszystkich zakłóceń; na przykład obecna sytuacja w zakresie ceł nie została w pełni uwzględniona w naszych budżetach na lata 2026–2027, co odzwierciedla nieodłączną nieprzewidywalność wydarzeń geopolitycznych.
Można jednak zadbać o szereg narzędzi gotowych do wykorzystania: zróżnicowaną bazę dostawców, która nie opiera się na jednym źródle; mechanizmy zabezpieczenia cenowego pozwalające amortyzować wahania kosztów; elastyczną i zróżnicowaną strukturę łańcucha dostaw; oraz budżetowanie oparte na scenariuszach, uwzględniające plany awaryjne. Celem nie jest wyeliminowanie niepewności – co jest niemożliwe – ale zapewnienie, że w razie wystąpienia zakłóceń będziesz mieć do wyboru różne opcje.
W jaki sposóbSIEGENIA radzi sobie z presją na dekarbonizację i zróżnicowanym globalnym krajobrazem zrównoważonego rozwoju – CBAM, wycena emisji dwutlenku węgla, ETS?
Prowadzimy specjalny program zrównoważonego rozwoju, w ramach którego wyznaczono kierowników programu i określono jasne cele strategiczne dotyczące redukcji śladu węglowego. Jako producent wykorzystujący stal jako surowiec nie jesteśmy w stanie osiągnąć zerowego bilansu emisji dwutlenku węgla netto do 2028 roku – chcę być w tej kwestii całkowicie szczery. Chciałbym jednak przedstawić perspektywę, która może wydawać się sprzeczna z intuicją: choć wycena emisji dwutlenku węgla w Europie stanowi obecnie czynnik podnoszący koszty, może ona stać się przewagą konkurencyjną w miarę ujednolicania się globalnych standardów regulacyjnych.
Niemieccy i europejscy producenci, którzy już rozwinęli potencjał w zakresie czystych technologii i dostosowali swoją działalność, znajdą się w znacznie lepszej sytuacji, gdy reszta świata stanie w obliczu podobnej presji regulacyjnej. W tym sensie koszty, które ponosimy dzisiaj, są również inwestycją w naszą przyszłą konkurencyjność. Popieram mechanizmy dostosowania cen na granicach związane z emisjami dwutlenku węgla, takie jak CBAM, jako sposób na zapewnienie, by globalni konkurenci ponosili równoważne koszty związane z przestrzeganiem przepisów środowiskowych, zamiast czerpać korzyści z arbitrażu regulacyjnego, który zakłóca równe warunki konkurencji.
Jakie trendy obserwujesz w zakresie łańcucha dostaw i logistyki w nowym kontekście internacjonalizacji?
Najważniejszym aspektem w tym kontekście jest wymiar polityczny. Europejscy producenci znajdują się w niekorzystnej sytuacji strukturalnej w konkurencji z produktami importowanymi, wytwarzanymi w ramach znacznie mniej rygorystycznych regulacji i warunków kosztowych – czy to w zakresie ochrony środowiska, spraw społecznych, czy też w innych dziedzinach.
Luki tej nie da się wyeliminować wyłącznie na poziomie przedsiębiorstw; należy ją zniwelować za pomocą polityki publicznej, wykorzystując cła i harmonizację przepisów, aby chronić europejski potencjał przemysłowy. Osobiście zasadniczo opowiadam się za wolnym rynkiem światowym. Jednak w obecnych, asymetrycznych warunkach konieczne są ukierunkowane środki handlowe, aby zapewnić równe warunki konkurencji.
Alternatywą jest umożliwienie konkurentom z innych regionów czerpania stałych korzyści wynikających z niższych kosztów środowiskowych i społecznych, z których obecnie korzystają.
Który model należy traktować priorytetowo w kontekście ekspansji międzynarodowej – partnerstwa handlowe, rozwój organiczny czy przejęcia?
Nie ma jednego uniwersalnego modelu: optymalne podejście zależy od konkretnego kraju, produktu i uwarunkowań rynkowych. Firma SIEGENIA pozostaje otwarta na różne modele. Tym, co dla nas, jako firmy rodzinnej, jest niepodważalne, jest zgodność kulturowa.
Niezależnie od tego, czy chodzi o partnerstwo biznesowe, przejęcie czy wspólne przedsięwzięcie, zgodność wartości firmy z kulturą partnera ma większe znaczenie niż formalna struktura umowy. Widzieliśmy już zbyt wiele przypadków, w których partnerstwa kończyły się niepowodzeniem, ponieważ nigdy nie dokonano właściwej oceny zgodności kulturowej.
Jakie umiejętności będą miały kluczowe znaczenie dla osiągnięcia międzynarodowego sukcesu w erze sztucznej inteligencji, cyfryzacji i kryteriów ESG?
Nawet w środowisku, w którym technologia odgrywa coraz większą rolę, czynnik ludzki pozostaje nieodzowny. Do kluczowych umiejętności należą: szacunek dla różnic kulturowych, aktywne słuchanie oraz jasna i szczera komunikacja.
Sztuczna inteligencja może zautomatyzować znaczną część zadań. Nie jest jednak w stanie budować zaufania między kulturami.
Jak angażujesz swój zespół, gdy stajesz przed złożonymi problemami?
Moje podejście opiera się na przejrzystości: trzeba wyłożyć wszystkie problemy na stół i otwarcie je omówić. Jestem również gorącym zwolennikiem poczucia bezpieczeństwa psychicznego – czyli możliwości, by każdy mógł bez obaw poruszyć jakąś kwestię lub przyznać się do błędu.
W każdej organizacji zdarzają się błędy. To, co ma kluczowe znaczenie, to sposób, w jaki się z nimi radzimy: albo stają się one okazją do nauki, albo są zamiatane pod dywan, co ostatecznie osłabia organizację.
Jaką rolę powinien odgrywać partner taki jak Altios we wspieraniu międzynarodowego rozwoju?
Nasze relacje z firmą Altios opierają się przede wszystkim na zaufaniu, rzetelności i lojalności – wartościach, które mają szczególne znaczenie dla firmy rodzinnej.
Oprócz wsparcia operacyjnego cenny partner musi przede wszystkim umieć budować mosty kulturowe między rynkiem macierzystym a rynkiem docelowym. Zrozumienie obu środowisk kulturowych ma zasadnicze znaczenie dla skutecznego kierowania międzynarodowym rozwojem firmy.
Jaką radę dałby Pan/Pani liderowi małej lub średniej firmy, który chce przyspieszyć swój rozwój na rynkach międzynarodowych?
Pierwszą radą jest dogłębne zrozumienie kultury kraju docelowego, ponieważ inteligencja kulturowa stała się obecnie kompetencją strategiczną.
Po drugie, należy wsłuchiwać się w opinie lokalnych zespołów i partnerów, którzy najlepiej znają realia rynku.
Wreszcie, przejrzysta komunikacja ma zasadnicze znaczenie, ponieważ wyzwania o charakterze międzynarodowym często wynikają bardziej z problemów związanych z komunikacją i zaufaniem niż z samego produktu.
Dowiedz się więcej o firmie SIEGENIA
