¿Cuál es tu opinión sobre las etapas clave del desarrollo internacional y cómo ves la internacionalización como herramienta estratégica?
El punto de partida al que siempre vuelvo es que la internacionalización es un instrumento, no una estrategia en sí misma. Una empresa debe aclarar primero la orientación de su estrategia global y, solo entonces, decidir qué instrumentos utilizar, siendo la internacionalización potencialmente uno de ellos. Una vez tomada la decisión de internacionalizarse, el siguiente paso es definir exactamente qué tipo de internacionalización se necesita.
¿Se trata de una organización de ventas en el extranjero? ¿De externalizar la producción? ¿De un traslado completo de la fabricación? Y si se va a localizar la producción, ¿está destinada al mercado local, a una región más amplia o a la distribución mundial? Se trata de decisiones distintas y secuenciales, todas ellas derivadas de la orientación estratégica general de la empresa.
¿Qué modelo de internacionalizaciónque sigue actualmente SIEGENIA?
Nuestro enfoque es fundamentalmente regional. Fabricamos en Europa para Europa, y en Asia para Asia. La lógica es la del «near-shoring»: estar cerca del mercado al que nos dirigimos, en lugar de depender de un centro de producción global centralizado. Esta filosofía marca cada una de nuestras decisiones de internacionalización. La proximidad al mercado, y no el arbitraje de costes, es nuestro principal motor.
¿Hay algún país o mercado que haya sido especialmente importante en el desarrollo internacional de SIEGENIA?
En Europa, Polonia es nuestro mercado más importante fuera de Alemania. Alberga nuestra mayor planta de producción fuera de Alemania y desempeña un papel fundamental en el abastecimiento de la región europea. A nivel mundial, Asia constituye nuestro eje estratégico prioritario, actualmente respaldado por una importante planta de producción en China. Sin embargo, dada la incertidumbre geopolítica de los últimos años y los riesgos asociados a una concentración excesiva, estamos estudiando activamente la posibilidad de ampliar nuestras capacidades de producción en Asia más allá de China. Tenemos la vista puesta en la India, tanto como mercado futuro como posible centro de producción, aunque por el momento no se ha tomado ninguna decisión definitiva.
¿Cuál crees que es el mayor reto en el panorama mundial actual?
El reto que más destacaría es la coordinación simultánea de múltiples funciones: producción, logística, recursos humanos, I+D y ventas. Me negaría a señalar una de ellas como la más difícil en todos los casos, ya que la magnitud del reto depende por completo del producto concreto, del contexto de la empresa y del entorno global en ese momento. Además, el panorama global está cambiando actualmente a una velocidad inusual, lo que convierte la capacidad de adaptación en la habilidad más importante de todas.
¿Cómo se traduce en la práctica una internacionalización exitosa y qué ha marcado la diferencia en la experiencia de SIEGENIA?
La fórmula a la que vuelvo una y otra vez se basa en dos elementos: la concentración y la flexibilidad. Aportáis las mejores prácticas y los puntos fuertes reales de vuestro mercado de origen, y los fusionáis activamente con las ventajas culturales, políticas y comerciales del mercado de destino. Esta síntesis, y no la imposición de una cultura sobre otra, es la base de lo que yo llamaría una cultura verdaderamente global. Las empresas que intentan replicar su modelo original sin adaptarlo tienen muchas menos posibilidades de éxito que aquellas que abordan el nuevo mercado con apertura y una curiosidad genuina.
¿C¿Cómo se traduce en la práctica una internacionalización exitosa y qué fue lo que marcó la diferencia en el caso de SIEGENIA?
La fórmula a la que recurro constantemente se basa en dos elementos: la concentración y la flexibilidad. Aportas las mejores prácticas y los puntos fuertes reales de tu mercado de origen, y los fusionas activamente con las ventajas culturales, políticas y comerciales del mercado de destino. Esta síntesis, más que la imposición de una cultura sobre otra, es la base de lo que yo llamaría una cultura verdaderamente global. Las empresas que intentan replicar su modelo original sin adaptarlo tienen muchas menos posibilidades de triunfar que aquellas que abordan el nuevo mercado con apertura y auténtica curiosidad.
¿Cómo gestionáis el riesgo geopolítico en vuestras operaciones internacionales?
Abordamos esta cuestión utilizando un conjunto de herramientas a varios niveles. Nadie puede prever todas las perturbaciones; el contexto aduanero actual, por ejemplo, no se había tenido plenamente en cuenta en nuestros presupuestos para 2026-2027, lo que refleja la imprevisibilidad inherente a los acontecimientos geopolíticos.
Pero lo que sí puedes hacer es mantener una serie de herramientas listas para su uso: una base de proveedores diversificada que no dependa de una única fuente; mecanismos de cobertura de precios para absorber la volatilidad de los costes; una estructura de cadena de suministro flexible y diversificada; y una elaboración de presupuestos basada en escenarios que integre planes de contingencia. El objetivo no es eliminar la incertidumbre, lo cual es imposible, sino garantizar que, cuando se produzcan interrupciones, dispongas de opciones.
¿Cómoaborda SIEGENIA las presiones por la descarbonización y el panorama global tan heterogéneo en materia de sostenibilidad —CBAM, fijación de precios del carbono, ETS—?
Contamos con un programa específico de sostenibilidad, con responsables designados y objetivos estratégicos claros para la reducción de la huella de carbono. Como fabricante que utiliza el acero como materia prima, alcanzar el objetivo de cero emisiones netas de carbono para 2028 no es factible; quiero ser transparente en este punto. Sin embargo, me gustaría aportar una perspectiva contraintuitiva: aunque la fijación de precios del carbono en Europa supone hoy en día una desventaja en términos de costes, bien podría convertirse en una ventaja competitiva a medida que converjan las normas reguladoras a nivel mundial.
Los fabricantes alemanes y europeos que ya han desarrollado capacidades en materia de tecnologías limpias y han adaptado sus operaciones estarán en una posición significativamente mejor cuando el resto del mundo se enfrente a una presión normativa equivalente. En este sentido, el coste que asumimos hoy es también una inversión en nuestra competitividad futura. Y apoyo los mecanismos de ajuste en frontera por emisiones de carbono, como el CBAM, como una forma de garantizar que los competidores globales se enfrenten a costes de cumplimiento medioambiental equivalentes, en lugar de beneficiarse de un arbitraje normativo que distorsiona la igualdad de condiciones.
¿Qué tendencias observa en la cadena de suministro y la logística dentro del nuevo panorama de la internacionalización?
La dimensión más importante en este sentido es la política. Los fabricantes europeos se enfrentan a una desventaja estructural a la hora de competir con productos importados fabricados en marcos normativos y de costes mucho menos estrictos, ya sean medioambientales, sociales o de otro tipo.
Esta brecha no puede resolverse únicamente a nivel empresarial; debe abordarse mediante políticas públicas, recurriendo a los aranceles y a la armonización normativa, con el fin de proteger la capacidad industrial europea. Personalmente, estoy a favor de un mercado global libre en principio. Sin embargo, dadas las condiciones asimétricas actuales, son necesarias medidas comerciales específicas para mantener la igualdad de condiciones.
La alternativa es permitir que los competidores de otras regiones se beneficien de forma permanente de las ventajas en materia de costes medioambientales y sociales de las que disfrutan actualmente.
¿Qué modelo debería priorizarse para la expansión internacional: las alianzas comerciales, el crecimiento orgánico o las adquisiciones?
No existe un modelo válido para todos los casos: el enfoque óptimo depende del contexto específico de cada país, producto y mercado. SIEGENIA se mantiene abierta a múltiples modelos. Lo que para nosotros, como empresa familiar, es innegociable es la alineación cultural.
Ya se trate de una alianza comercial, una adquisición o una empresa conjunta, la compatibilidad entre los valores de la empresa y la cultura del socio es más importante que la estructura formal del acuerdo. Hemos visto fracasar demasiadas alianzas porque nunca se evaluó adecuadamente la compatibilidad cultural.
¿Qué competencias serán imprescindibles para alcanzar el éxito internacional en la era de la inteligencia artificial, la digitalización y los criterios ESG?
Incluso en un entorno cada vez más impulsado por la tecnología, el factor humano sigue siendo esencial. Entre las habilidades clave se encuentran el respeto por las diferencias culturales, la escucha activa y una comunicación clara y sincera.
La inteligencia artificial puede automatizar una gran parte de las tareas. Sin embargo, no puede fomentar la confianza entre culturas.
Cuando te enfrentas a problemas complejos, ¿cómo haces para que tu equipo participe?
Mi enfoque se basa en la transparencia: hay que poner todos los problemas sobre la mesa y debatirlos abiertamente. También creo firmemente en la seguridad psicológica, es decir, en la capacidad de que cualquiera pueda plantear un problema o admitir un error sin miedo.
En todas las organizaciones se cometen errores. Lo que marca la diferencia es cómo se gestionan: o bien se convierten en oportunidades de aprendizaje, o bien se ocultan bajo la alfombra y, a la larga, debilitan a la organización.
¿Qué papel debería desempeñar un socio como Altios a la hora de impulsar la expansión internacional?
Nuestra relación con Altios se basa, ante todo, en la confianza, la fiabilidad y la lealtad, valores que revisten especial importancia para una empresa familiar.
Más allá del apoyo operativo, un socio valioso debe, ante todo, ser capaz de tender puentes culturales entre el mercado de origen y el mercado de destino. Comprender ambos entornos culturales es esencial para orientar eficazmente el desarrollo internacional de una empresa.
¿Qué consejo le darías a un directivo de una pyme o de una empresa de capital medio que quiera acelerar su crecimiento internacional?
El primer consejo es comprender a fondo la cultura del país de destino, ya que la inteligencia cultural se ha convertido en una competencia estratégica.
Lo segundo es escuchar a los equipos y socios locales, que son quienes mejor conocen la realidad del mercado.
Por último, es fundamental comunicarse con transparencia, ya que los retos internacionales suelen derivarse más de problemas de comunicación y confianza que del propio producto.
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