Wie sehen Sie die wichtigsten Phasen der internationalen Entwicklung, und inwiefern betrachten Sie die Internationalisierung als strategisches Instrument?
Der Ausgangspunkt, auf den ich immer wieder zurückkomme, ist, dass Internationalisierung ein Instrument ist und keine Strategie an sich. Ein Unternehmen muss zunächst die Ausrichtung seiner Gesamtstrategie klären und erst dann entscheiden, welche Instrumente es einsetzen will – wobei die Internationalisierung potenziell eines davon sein kann. Sobald die Entscheidung zur Internationalisierung gefallen ist, besteht der nächste Schritt darin, die genaue Art der erforderlichen Internationalisierung zu definieren.
Handelt es sich um eine Vertriebsorganisation im Ausland? Um die Auslagerung der Produktion? Um eine vollständige Verlagerung der Fertigung? Und falls die Produktion vor Ort angesiedelt werden soll: Ist sie für den lokalen Markt, eine größere Region oder den weltweiten Vertrieb bestimmt? Dies sind unterschiedliche und aufeinander aufbauende Entscheidungen, die sich alle aus der allgemeinen strategischen Ausrichtung des Unternehmens ergeben.
Was Internationalisierungsmodellverfolgt SIEGENIA derzeit?
Unser Ansatz ist grundsätzlich regional ausgerichtet. Wir produzieren in Europa für Europa und in Asien für Asien. Dahinter steht das Prinzip des „Nearshoring“: Wir sind nah am Markt, den wir bedienen, anstatt uns auf einen zentralisierten globalen Produktionsstandort zu verlassen. Diese Philosophie prägt jede einzelne unserer Entscheidungen im Bereich der Internationalisierung. Marktnähe, nicht Kostenarbitrage, ist unser Hauptantrieb.
Gibt es ein Land oder ein Markt, der für die internationale Entwicklung von SIEGENIA von besonderer Bedeutung war?
In Europa ist Polen unser wichtigster Markt außerhalb Deutschlands. Dort befindet sich unser größter Produktionsstandort außerhalb Deutschlands, der eine zentrale Rolle bei der Versorgung des europäischen Marktes spielt. Weltweit ist Asien unser strategischer Schwerpunkt, der derzeit durch ein großes Produktionswerk in China verankert ist. Angesichts der geopolitischen Unsicherheiten der letzten Jahre und der mit einer übermäßigen Konzentration verbundenen Risiken prüfen wir jedoch aktiv den Ausbau unserer Produktionskapazitäten in Asien über China hinaus. Dabei haben wir Indien sowohl als Zukunftsmarkt als auch als potenziellen Produktionsstandort im Blick, auch wenn zum jetzigen Zeitpunkt noch keine endgültige Entscheidung gefallen ist.
Was ist Ihrer Meinung nach die größte Herausforderung in der heutigen globalen Welt?
Die Herausforderung, die ich am meisten hervorheben möchte, ist die gleichzeitige Koordination mehrerer Funktionsbereiche: Produktion, Logistik, Personalwesen, Forschung und Entwicklung sowie Vertrieb. Ich würde mich weigern, einen davon pauschal als den schwierigsten herauszustellen, da das Ausmaß der Herausforderung vollständig vom jeweiligen Produkt, dem Unternehmenskontext und dem jeweiligen globalen Umfeld abhängt. Darüber hinaus verändert sich die globale Landschaft derzeit mit ungewöhnlicher Geschwindigkeit, wodurch Anpassungsfähigkeit zur wichtigsten Fähigkeit überhaupt wird.
Wie sieht eine erfolgreiche Internationalisierung in der Praxis aus, und was hat bei SIEGENIA den Ausschlag gegeben?
Das Konzept, auf das ich immer wieder zurückkomme, basiert auf zwei Elementen: Fokussierung und Flexibilität. Sie bringen die Best Practices und die tatsächlichen Stärken Ihres Heimatmarktes ein und verbinden diese aktiv mit den kulturellen, politischen und wirtschaftlichen Vorteilen des Zielmarktes. Diese Synthese – und nicht die Auferlegung einer Kultur auf eine andere – ist die Grundlage dessen, was ich als eine wahrhaft globale Kultur bezeichnen würde. Unternehmen, die versuchen, ihr ursprüngliches Modell unverändert zu kopieren, ohne es anzupassen, haben weitaus geringere Erfolgschancen als solche, die den neuen Markt mit Offenheit und echter Neugier angehen.
Wieie sieht eine erfolgreiche Internationalisierung in der Praxis aus, und was hat nach den Erfahrungen von SIEGENIA den Ausschlag gegeben?
Die Formel, auf die ich immer wieder zurückgreife, basiert auf zwei Elementen: Fokus und Flexibilität. Man bringt die bewährten Praktiken und tatsächlichen Stärken seines Heimatmarktes ein und verbindet sie aktiv mit den kulturellen, politischen und wirtschaftlichen Vorteilen des Zielmarktes. Diese Synthese – und nicht die Aufzwingung einer Kultur auf eine andere – ist die Grundlage dessen, was ich als eine wahrhaft globale Kultur bezeichnen würde. Unternehmen, die versuchen, ihr ursprüngliches Modell unverändert zu kopieren, ohne es anzupassen, haben weitaus geringere Erfolgschancen als solche, die dem neuen Markt mit Offenheit und echter Neugier begegnen.
Wie gehen Sie mit geopolitischen Risiken in Ihren internationalen Geschäftsaktivitäten um?
Wir gehen dabei mit einem mehrstufigen Instrumentarium vor. Niemand kann jede Störung vorhersagen; so wurde beispielsweise die aktuelle Zollsituation in unseren Haushalten für 2026–2027 nicht vollständig berücksichtigt, was die inhärente Unvorhersehbarkeit geopolitischer Entwicklungen widerspiegelt.
Was Sie jedoch tun können, ist, eine Reihe von Instrumenten bereitzuhalten, die jederzeit einsetzbar sind: eine diversifizierte Lieferantenbasis, die nicht von einer einzigen Quelle abhängig ist; Preisabsicherungsmechanismen zur Abfederung von Kostenschwankungen; eine flexible und diversifizierte Lieferkettenarchitektur; sowie eine szenariobasierte Budgetierung, die Notfallpläne einbezieht. Das Ziel besteht nicht darin, Unsicherheiten zu beseitigen – was ohnehin unmöglich ist –, sondern sicherzustellen, dass Sie im Falle von Störungen über Optionen verfügen.
Wiegeht SIEGENIA mit dem Druck zur Dekarbonisierung und der heterogenen globalen Nachhaltigkeitslandschaft um – CBAM, CO₂-Bepreisung, ETS?
Wir verfügen über ein eigenes Nachhaltigkeitsprogramm mit eigens ernannten Programmmanagern und klaren strategischen Zielen zur Reduzierung des CO₂-Fußabdrucks. Als Hersteller, der Stahl als Rohstoff verwendet, ist das Erreichen der CO₂-Neutralität bis 2028 nicht realisierbar – das möchte ich an dieser Stelle ganz offen sagen. Ich möchte jedoch eine auf den ersten Blick kontraintuitive Perspektive aufzeigen: Auch wenn die CO₂-Bepreisung in Europa heute einen Kostennachteil darstellt, könnte sie sich durchaus zu einem Wettbewerbsvorteil entwickeln, wenn sich die globalen Regulierungsstandards angleichen.
Deutsche und europäische Hersteller, die bereits Kompetenzen im Bereich sauberer Technologien aufgebaut und ihre Betriebsabläufe angepasst haben, werden deutlich besser aufgestellt sein, wenn der Rest der Welt einem vergleichbaren regulatorischen Druck ausgesetzt ist. In diesem Sinne sind die Kosten, die wir heute tragen, auch eine Investition in unsere zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Und ich unterstütze CO₂-Grenzausgleichsmechanismen wie das CBAM, um sicherzustellen, dass globale Wettbewerber mit vergleichbaren Kosten für die Einhaltung von Umweltvorschriften konfrontiert sind, anstatt von regulatorischer Arbitrage zu profitieren, die die Wettbewerbsbedingungen verzerrt.
Welche Trends beobachten Sie in den Bereichen Lieferkette und Logistik vor dem Hintergrund der neuen Internationalisierung?
Die wichtigste Dimension ist hier die politische. Europäische Hersteller sind im Wettbewerb mit Importprodukten, die unter weitaus weniger strengen regulatorischen und kostenseitigen Rahmenbedingungen hergestellt werden – sei es in ökologischer, sozialer oder anderer Hinsicht –, strukturell benachteiligt.
Diese Lücke lässt sich nicht allein auf Unternehmensebene schließen; sie muss durch staatliche Maßnahmen – unter Einsatz von Zöllen und einer Angleichung der Rechtsvorschriften – angegangen werden, um die industrielle Kapazität Europas zu schützen. Persönlich bin ich grundsätzlich für einen freien globalen Markt. Unter den derzeitigen asymmetrischen Bedingungen sind jedoch gezielte Handelsmaßnahmen erforderlich, um gleiche Wettbewerbsbedingungen zu gewährleisten.
Die Alternative bestünde darin, Wettbewerbern aus anderen Regionen zu gestatten, dauerhaft von den Vorteilen zu profitieren, die sie derzeit hinsichtlich der Umwelt- und Sozialkosten genießen.
Welches Modell sollte bei der internationalen Expansion Vorrang haben – geschäftliche Partnerschaften, organisches Wachstum oder Übernahmen?
Es gibt kein allgemein gültiges Modell: Der optimale Ansatz hängt vom jeweiligen Land, Produkt und Marktkontext ab. SIEGENIA ist offen für verschiedene Modelle. Was für uns als Familienunternehmen jedoch nicht verhandelbar ist, ist die kulturelle Übereinstimmung.
Ob es sich nun um eine geschäftliche Partnerschaft, eine Übernahme oder ein Joint Venture handelt – die Übereinstimmung zwischen den Unternehmenswerten und der Kultur des Partners ist wichtiger als die formale Struktur der Vereinbarung. Wir haben schon zu oft erlebt, dass Partnerschaften gescheitert sind, weil die kulturelle Kompatibilität nie richtig geprüft wurde.
Welche Kompetenzen werden im Zeitalter von KI, Digitalisierung und ESG-Kriterien für den internationalen Erfolg unverzichtbar sein?
Selbst in einem zunehmend technologieorientierten Umfeld bleibt der menschliche Faktor unverzichtbar. Zu den wichtigsten Fähigkeiten zählen der Respekt vor kulturellen Unterschieden, aktives Zuhören sowie klare und ehrliche Kommunikation.
Künstliche Intelligenz kann einen Großteil der Aufgaben automatisieren. Sie kann jedoch kein Vertrauen zwischen verschiedenen Kulturen aufbauen.
Wie binden Sie Ihr Team ein, wenn Sie mit komplexen Problemen konfrontiert sind?
Mein Ansatz basiert auf Transparenz: Man muss alle Probleme offen auf den Tisch legen und sie offen diskutieren. Außerdem bin ich fest von psychologischer Sicherheit überzeugt – also der Möglichkeit für jeden, ein Problem anzusprechen oder einen Fehler zuzugeben, ohne Angst haben zu müssen.
Fehler kommen in jeder Organisation vor. Entscheidend ist, wie damit umgegangen wird: Entweder werden sie zu Lernchancen, oder sie werden unter den Teppich gekehrt und schwächen letztendlich die Organisation.
Welche Rolle sollte ein Partner wie Altios bei der Förderung der internationalen Expansion spielen?
Unsere Beziehung zu Altios basiert in erster Linie auf Vertrauen, Zuverlässigkeit und Loyalität – Werte, die für ein Familienunternehmen besonders wichtig sind.
Über die operative Unterstützung hinaus muss ein wertvoller Partner vor allem in der Lage sein, kulturelle Brücken zwischen dem Heimatmarkt und dem Zielmarkt zu schlagen. Das Verständnis beider kultureller Umfelder ist unerlässlich, um die internationale Entwicklung eines Unternehmens effektiv zu steuern.
Welchen Rat würden Sie einem Geschäftsführer eines KMU oder eines Mid-Cap-Unternehmens geben, der sein internationales Wachstum beschleunigen möchte?
Der erste Ratschlag lautet, die Kultur des Ziellandes gründlich zu verstehen, da kulturelle Intelligenz mittlerweile eine strategische Kompetenz ist.
Zweitens geht es darum, den lokalen Teams und Partnern zuzuhören, die die Marktgegebenheiten am besten kennen.
Schließlich ist eine transparente Kommunikation unerlässlich, da internationale Herausforderungen oft eher auf Kommunikations- und Vertrauensprobleme zurückzuführen sind als auf das Produkt selbst.
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