Qual è la sua opinione sulle fasi chiave dello sviluppo internazionale e come considera l'internazionalizzazione come strumento strategico?
Il punto di partenza a cui torno sempre è che l’internazionalizzazione è uno strumento, non una strategia fine a se stessa. Un’azienda deve innanzitutto chiarire la direzione della propria strategia complessiva e solo successivamente decidere quali strumenti utilizzare, tra cui l’internazionalizzazione potrebbe essere uno dei possibili. Una volta presa la decisione di internazionalizzarsi, il passo successivo consiste nel definire l’esatto tipo di internazionalizzazione necessario.
Si tratta di un’organizzazione commerciale all’estero? Di un outsourcing della produzione? Di un trasferimento completo delle attività produttive? E se la produzione dovesse essere localizzata, è destinata al mercato locale, a una regione più ampia o alla distribuzione globale? Si tratta di decisioni distinte e sequenziali, tutte derivanti dall’orientamento strategico complessivo dell’azienda.
Cosa modello di internazionalizzazionesta seguendo attualmente SIEGENIA?
Il nostro approccio è fondamentalmente regionale. Produciamo in Europa per l’Europa e in Asia per l’Asia. La logica è quella del “near-shoring”: essere vicini al mercato che serviamo, piuttosto che affidarci a un polo produttivo globale centralizzato. Questa filosofia guida ogni singola nostra decisione in materia di internazionalizzazione. La vicinanza al mercato, non l’arbitraggio dei costi, è il nostro motore principale.
C'è un Paese o un mercato che ha rivestito un ruolo particolarmente importante nello sviluppo internazionale di SIEGENIA?
In Europa, la Polonia è il nostro mercato più importante al di fuori della Germania. Ospita il nostro più grande sito produttivo al di fuori della Germania e svolge un ruolo centrale nell’approvvigionamento della regione europea. A livello globale, l’Asia costituisce il nostro obiettivo strategico prioritario, attualmente incentrato su un importante stabilimento produttivo in Cina. Tuttavia, date le incertezze geopolitiche degli ultimi anni e i rischi associati a un’eccessiva concentrazione, stiamo valutando attivamente la possibilità di espandere le nostre capacità produttive in Asia al di fuori della Cina. L’India è nel nostro mirino, sia come mercato futuro che come potenziale sito produttivo, sebbene in questa fase non sia stata ancora presa alcuna decisione definitiva.
Qual è, secondo te, la sfida più grande nell'attuale contesto globale?
La sfida che vorrei sottolineare maggiormente è il coordinamento simultaneo di diverse funzioni: produzione, logistica, risorse umane, ricerca e sviluppo e vendite. Mi rifiuterei di individuarne una in particolare come la più difficile in assoluto, poiché la portata della sfida dipende interamente dal prodotto specifico, dal contesto aziendale e dal contesto globale in quel preciso momento. Inoltre, il panorama globale sta attualmente cambiando a una velocità insolita, rendendo l’adattabilità la competenza più fondamentale di tutte.
Come si presenta, nella pratica, un’internazionalizzazione di successo e quali sono stati i fattori determinanti nell’esperienza di SIEGENIA?
La formula su cui torno continuamente si basa su due elementi: la focalizzazione e la flessibilità. Voi apportate le migliori pratiche e i punti di forza concreti del vostro mercato di origine e li fondete attivamente con i vantaggi culturali, politici e commerciali del mercato di destinazione. Questa sintesi, e non l’imposizione di una cultura su un’altra, è il fondamento di quella che definirei una cultura veramente globale. Le aziende che tentano di replicare il proprio modello originario senza adattarlo hanno molte meno possibilità di successo rispetto a quelle che affrontano il nuovo mercato con apertura e sincera curiosità.
In che modoome si presenta nella pratica un’internazionalizzazione di successo e cosa ha fatto la differenza nell’esperienza di SIEGENIA?
La formula a cui ricorro costantemente si basa su due elementi: concentrazione e flessibilità. Si prendono le migliori pratiche e i punti di forza reali del proprio mercato di home , e li si fonde attivamente con i vantaggi culturali, politici e commerciali del mercato di destinazione. Questa sintesi, piuttosto che l’imposizione di una cultura su un’altra, è il fondamento di quella che definirei una cultura veramente globale. Le aziende che tentano di replicare il proprio modello originale senza adattarlo hanno molte meno probabilità di successo rispetto a quelle che affrontano il nuovo mercato con apertura e genuina curiosità.
Come gestite il rischio geopolitico nelle vostre operazioni internazionali?
Affrontiamo la questione avvalendoci di una serie di strumenti su più livelli. Nessuno può prevedere ogni evento dirompente; l’attuale contesto doganale, ad esempio, non era stato pienamente preso in considerazione nei nostri bilanci per il 2026–2027, il che riflette l’intrinseca imprevedibilità degli sviluppi geopolitici.
Ciò che potete fare, invece, è disporre di una serie di strumenti pronti all’uso: una base di fornitori diversificata che non dipenda da un’unica fonte; meccanismi di copertura dei prezzi per assorbire la volatilità dei costi; un’architettura della catena di approvvigionamento flessibile e diversificata; e una pianificazione di bilancio basata su scenari che integri piani di emergenza. L’obiettivo non è eliminare l’incertezza, cosa impossibile, ma garantire che, quando si verificano delle interruzioni, abbiate delle opzioni a disposizione.
In che modoaffronta SIEGENIA le pressioni legate alla decarbonizzazione e il panorama eterogeneo della sostenibilità a livello globale – CBAM, tariffazione del carbonio, ETS?
Abbiamo un programma dedicato alla sostenibilità, con responsabili designati e chiari obiettivi strategici per la riduzione dell’impronta di carbonio. In qualità di azienda manifatturiera che utilizza l’acciaio come materia prima, raggiungere l’azzeramento delle emissioni nette di carbonio entro il 2028 non è realizzabile – voglio essere trasparente su questo punto. Vorrei però proporre una prospettiva controintuitiva: sebbene oggi la tariffazione del carbonio in Europa comporti uno svantaggio in termini di costi, potrebbe benissimo trasformarsi in un vantaggio competitivo man mano che gli standard normativi globali si allineano.
I produttori tedeschi ed europei che hanno già sviluppato competenze nel campo delle tecnologie pulite e adeguato le proprie attività si troveranno in una posizione nettamente più vantaggiosa quando il resto del mondo dovrà affrontare pressioni normative equivalenti. In questo senso, il costo che sosteniamo oggi rappresenta anche un investimento nella nostra competitività futura. Sono favorevole ai meccanismi di adeguamento carbonico alle frontiere, come il CBAM, quale strumento per garantire che i concorrenti globali debbano sostenere costi di conformità ambientale equivalenti, anziché trarre vantaggio da un arbitraggio normativo che distorce le condizioni di concorrenza.
Quali tendenze osserva nella catena di approvvigionamento e nella logistica nel nuovo contesto di internazionalizzazione?
La dimensione più importante in questo contesto è quella politica. I produttori europei si trovano in una posizione di svantaggio strutturale quando devono competere con prodotti importati, fabbricati in contesti normativi e di costo molto meno rigorosi, sia dal punto di vista ambientale, sociale o di altro tipo.
Questo divario non può essere colmato solo a livello aziendale; deve essere affrontato attraverso politiche pubbliche, ricorrendo alle tariffe doganali e all’armonizzazione normativa, al fine di proteggere la capacità industriale europea. Personalmente, sono favorevole, in linea di principio, a un mercato globale libero. Tuttavia, nelle attuali condizioni di asimmetria, sono necessarie misure commerciali mirate per garantire condizioni di parità.
L'alternativa è consentire ai concorrenti di altre regioni di beneficiare in modo permanente dei vantaggi in termini di costi ambientali e sociali di cui godono attualmente.
Quale modello dovrebbe essere privilegiato per l'espansione internazionale: le partnership commerciali, la crescita organica o le acquisizioni?
Non esiste un modello universalmente valido: l'approccio ottimale dipende dal contesto specifico del Paese, del prodotto e del mercato. SIEGENIA rimane aperta a diversi modelli. Ciò che per noi, in quanto azienda a conduzione familiare, è imprescindibile è l'allineamento culturale.
Che si tratti di una partnership commerciale, di un’acquisizione o di una joint venture, la compatibilità tra i valori aziendali e la cultura del partner è più importante della struttura formale dell’accordo. Abbiamo visto troppe partnership fallire perché l’affinità culturale non è mai stata valutata adeguatamente.
Quali competenze saranno fondamentali per il successo internazionale nell'era dell'intelligenza artificiale, della digitalizzazione e dei criteri ESG?
Anche in un contesto sempre più orientato alla tecnologia, il fattore umano rimane fondamentale. Tra le competenze chiave figurano il rispetto delle differenze culturali, l’ascolto attivo e una comunicazione chiara e sincera.
L'intelligenza artificiale può automatizzare gran parte delle attività. Non è però in grado di creare fiducia tra culture diverse.
Quando ti trovi di fronte a problemi complessi, come coinvolgi il tuo team?
Il mio approccio si basa sulla trasparenza: bisogna mettere tutti i problemi sul tavolo e discuterne apertamente. Credo fermamente anche nella sicurezza psicologica, ovvero la possibilità per chiunque di sollevare una questione o ammettere un errore senza timore.
Gli errori capitano in ogni organizzazione. Ciò che fa la differenza è il modo in cui vengono gestiti: possono trasformarsi in opportunità di apprendimento oppure vengono insabbiati e, alla fine, indeboliscono l’organizzazione.
Quale ruolo dovrebbe svolgere un partner come Altios nel sostenere l'espansione internazionale?
Il nostro rapporto con Altios si basa innanzitutto sulla fiducia, sull’affidabilità e sulla lealtà: valori particolarmente importanti per un’azienda a conduzione familiare.
Oltre al supporto operativo, un partner di valore deve, soprattutto, essere in grado di costruire ponti culturali tra il mercato di origine ( home ) e il mercato di destinazione. Comprendere entrambi i contesti culturali è essenziale per guidare efficacemente lo sviluppo internazionale di un’azienda.
Che consiglio daresti a un dirigente di una PMI o di un'azienda di medie dimensioni che desidera accelerare la propria crescita internazionale?
Il primo consiglio è quello di comprendere a fondo la cultura del Paese di destinazione, poiché l’intelligenza culturale è ormai una competenza strategica.
Il secondo è quello di ascoltare i team e i partner locali, che hanno la migliore comprensione delle realtà di mercato.
Infine, è fondamentale comunicare in modo trasparente, poiché le sfide internazionali derivano spesso più da problemi di comunicazione e fiducia che dal prodotto stesso.
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