Czy mógłbyś opowiedzieć o My Pie i jego międzynarodowej ekspansji?
W 2015 roku wraz z przyjacielem założyłem firmę My Pie właśnie tutaj, w departamencie Mayenne. Początkowo chcieliśmy wprowadzić koncepcję, którą odkryliśmy w Nowej Zelandii. Stopniowo projekt przekształcił się w kompleksową ofertę gorących przekąsek dostosowaną do potrzeb supermarketów. Jest to rozwiązanie „pod klucz”: dostarczamy produkty, podgrzewane witryny ekspozycyjne oraz opakowania. Supermarket – zazwyczaj sieć typu convenience, taka jak Carrefour City czy Franprix we Francji – może skontaktować się z nami i uruchomić dział z gorącymi przekąskami w ciągu zaledwie kilku tygodni.
Obecnie oferujemy około pięćdziesięciu produktów w dziesięciu liniach asortymentowych: pizze, croque-monsieurs, quiche, paski z kurczaka, dania gotowe i wiele innych. Wszystko jest produkowane we własnym zakresie w naszym zakładzie w Mayenne z naturalnych składników, bez żadnych dodatków ani konserwantów – to jeden z filarów naszej oferty. Obecnie zatrudniamy 200 pracowników. Dwa lata temu rozpoczęliśmy eksport, najpierw do Belgii, a następnie do Holandii, Niemiec i Hiszpanii, a obecnie prowadzimy analizy wykonalności dotyczące Wielkiej Brytanii.
Jakie były najważniejsze etapy w rozwoju Państwa działalności międzynarodowej?
Pierwszym krokiem było pozyskanie odpowiednich partnerów w sieciach sklepów franczyzowych, co miało szczególne znaczenie, ponieważ poza Francją nasza marka była zupełnie nieznana. Na przykład na rynek belgijski wkroczyliśmy dzięki partnerstwu z Carrefour Belgium. Świadomie zdecydowaliśmy się nie zlecać obsługi sprzedaży podmiotom zewnętrznym, ponieważ nasze produkty są pieczone i przygotowywane bezpośrednio w sklepach, co wymaga ciągłego wsparcia w terenie i bliskiej obecności. W każdym kraju zatrudniamy około trzydziestu przedstawicieli handlowych, kładąc duży nacisk na wsparcie w terenie.
Z logistycznego punktu widzenia szybko zdaliśmy sobie sprawę, że aby dostawy były opłacalne, zapasy muszą być fizycznie przechowywane w każdym kraju. Następnie, przy wsparciu firmy Altios, utworzyliśmy lokalne oddziały, a potem zatrudniliśmy lokalnych pracowników na podstawie umów o pracę na czas nieokreślony. Nasza strategia handlowa opiera się na spójnym schemacie: zaczynamy od współpracy z pojedynczymi sklepami, aby zbudować naszą wiarygodność operacyjną, a gdy model sprawdzi się na rynku lokalnym, nawiązujemy partnerstwa o zasięgu ogólnokrajowym.
Jaka była najważniejsza decyzja w procesie Państwa globalnej ekspansji?
Pomysł zrodził się bezpośrednio w wyniku rozmów z naszymi sklepami partnerskimi. Zauważyliśmy, że niektóre z nich zaczynały wypiekać nasze produkty zaraz po otwarciu, ponieważ klienci pytali o nie właśnie o tej porze. Ta obserwacja skłoniła nas do stworzenia linii produktów śniadaniowych na rynki, na których konsumenci rano jedzą potrawy na słono – co jest zupełnie naturalne na przykład w Belgii czy Holandii.
Drugim kluczowym posunięciem było przechowywanie naszych produktów lokalnie w każdym kraju zamiast wysyłania ich z Mayenne. Ta zmiana znacznie skróciła czas dostaw, zmniejszyła ryzyko związane z łańcuchem dostaw i zapewniła nam prawdziwą podstawę operacyjną na każdym rynku.
Co międzynarodowego sukcesu jesteś najbardziej dumny?
Belgia jest obecnie bez wątpienia naszym najbardziej dojrzałym rynkiem. Mamy tam ponad 300 sklepów partnerskich, wysoki poziom sprzedaży na sklep oraz bardzo satysfakcjonujące relacje po obu stronach. Jednak tym, z czego jesteśmy szczególnie dumni, jest fakt, że udało nam się pozyskać detalistów spoza Francji – najpierw grupy flamandzkie, a teraz również holenderskie. Są to wymagający partnerzy, którzy oczekują wysokiego poziomu rygoru w zakresie jakości dostaw i wsparcia. Spełnienie ich standardów stanowi prawdziwy test wytrzymałości dla solidności naszego modelu biznesowego.
W jaki sposób zarządzacie ryzykiem geopolitycznym w ramach swojej globalnej działalności?
Na obecnym etapie rozwoju ryzyko geopolityczne ma stosunkowo ograniczony bezpośredni wpływ, ponieważ prowadzimy działalność wyłącznie w sąsiednich krajach europejskich. Najbardziej odczuwalnym skutkiem jest wzrost kosztów paliwa ponoszonych przez nasze zespoły sprzedaży. Poza tym obecna sytuacja na świecie nie spowodowała istotnych zakłóceń w naszej działalności.
COVID to była zupełnie inna historia. Kiedy wprowadzono lockdowny, konsumpcja załamała się niemal z dnia na dzień; ludzie przestali wychodzić, gotowali w domu, a nasza sprzedaż w supermarketach gwałtownie spadła. Przez dwa do trzech miesięcy praktycznie nic nie sprzedaliśmy. Musieliśmy zaciągnąć pożyczkę gwarantowaną przez państwo, aby pokryć koszty wynagrodzeń, i wysłać znaczną część naszych pracowników na urlop bezpłatny. Następnie stopniowo odbudowaliśmy się [VC2], głównie dzięki temu, że nasze produkty są pakowane pojedynczo, co sprawiało, że spełniały one nowe wymogi sanitarne. Powiązane sektory, takie jak bary sałatkowe, ucierpiały bardziej i znacznie dłużej niż my.
Czy jest jakiś konkretny kraj lub rynek, który odegrał kluczową rolę w Państwa rozwoju?
Biorąc pod uwagę, że nasza ekspansja międzynarodowa trwa zaledwie dwa lata, Belgia jest jak dotąd bez wątpienia najważniejszym rynkiem – to jedyny rynek, na którym działamy wystarczająco długo, by wyciągnąć z tego rzeczywiste wnioski. W pozostałych krajach rozpoczęliśmy działalność dopiero pod koniec 2025 roku, więc jest jeszcze zbyt wcześnie, by ocenić ich pełny potencjał. Hiszpania i Niemcy mają zyskać na znaczeniu w nadchodzących latach.
Siłą napędową tej ekspansji są nasze wewnętrzne możliwości w zakresie innowacji produktowych. Dysponujemy sześcioosobowym zespołem badawczo-rozwojowym, który ma własne laboratorium bezpośrednio na terenie fabryki. Kiedy wchodzimy na nowy rynek, staramy się jak najszybciej spotkać z kierownikami sklepów, zorganizować degustacje i zebrać opinie konsumentów. Odpowiednio dostosowujemy nasze linie produktów – doskonałym przykładem są bułeczki z kiełbasą w Belgii. Nasz cykl innowacyjny trwa od sześciu do dwunastu miesięcy, a naszym celem jest, aby od pomysłu do wprowadzenia produktu na rynek minęło około sześciu miesięcy: obejmuje to wewnętrzną degustację z minimalną oceną ośmiu na dziesięć punktów, fazę przedprodukcyjną, testy pilotażowe w kilku sklepach, a na koniec szersze wdrożenie, jeśli wyniki są przekonujące.
Co było dla Ciebie największym wyzwaniem na arenie międzynarodowej?
Wielka Brytania stanowi obecnie dla nas największą przeszkodę. Jest to wysoce scentralizowany rynek detaliczny, na którym działa bardzo niewiele sklepów franczyzowych, co sprawia, że nasza standardowa strategia – polegająca na uruchamianiu sklepów pilotażowych i stopniowym rozszerzaniu działalności – okazuje się całkowicie nieskuteczna. Aby wejść na ten rynek, absolutnie konieczne jest zawarcie bezpośredniej umowy „od góry” z centralą dużego detalisty, takiego jak Tesco czy Sainsbury’s. Jest to niezwykle trudne, gdy nie ma się rozpoznawalności marki i wkracza się na rynek z zagranicy. Wszystko zależy od posiadania odpowiedniego kontaktu na właściwym szczeblu oraz od tego, czy osoba ta jest naprawdę zainteresowana naszą propozycją wartości. To gra typu „wszystko albo nic”: albo dysponujemy odpowiednią siecią kontaktów i możemy szybko rozpocząć ekspansję, albo po prostu nie uda nam się zdobyć przyczółka na rynku.
Który model należy uznać za priorytetowy dla globalnego wzrostu gospodarczego?
Obecnie stawiamy na rozwój organiczny, co idealnie wpisuje się w tempo i charakter naszej ekspansji. Korzystanie z usług agentów lub importerów wprowadza pewien dystans, który może osłabić kontrolę nad tym, jak produkt jest prezentowany i promowany w sklepach – a to ma kluczowe znaczenie w naszej branży. Wzrost zewnętrzny poprzez przejęcia ( M&A ) to kierunek, który rozważamy, ale z ostrożnością: włączenie zespołu z innej firmy do własnej kultury korporacyjnej jest naprawdę trudne i często kończy się niepowodzeniem. W wielu przypadkach bardziej efektywne jest zbudowanie własnej infrastruktury (nowego magazynu, nowego zakładu produkcyjnego) niż przejęcie cudzej. Nie wykluczamy jednak żadnych możliwości na przyszłość.
Co tak naprawdę zadecydowało o tym sukcesie?
Spełnienie ich wymagań mówi wiele o tym, na jakim etapie się znajdujemy. Stosunkowo łatwo jest odnieść sukces na własnym terenie, gdzie wszystko jest znane. Jednak zdobycie zaufania partnerów z zupełnie innego kręgu kulturowego – detalistów o wysokich standardach, przyzwyczajonych do współpracy z uznanymi markami – oraz dostarczenie dokładnie tego, czego oczekują, to dowód na to, że zbudowaliśmy coś naprawdę solidnego. Świadczy to o tym, że nasza koncepcja i sposób jej realizacji są rzeczywiście możliwe do przeniesienia na inne rynki i skalowalne, a nie tylko dostosowane do rynku francuskiego.
Na cojakie istotne zmiany muszą przewidzieć małe i średnie przedsiębiorstwa, aby dostosować się do nowej sytuacji na świecie?
Moim zdaniem najbardziej pilną i głęboką transformacją jest sztuczna inteligencja. Już teraz zmienia ona oblicze całych funkcji biznesowych, a firmy, które nie dostosują się szybko, ryzykują, że zostaną wyprzedzone przez bardziej sprawne i wysoce zautomatyzowane podmioty konkurencyjne. Ma to bezpośredni wpływ na sposób projektowania struktury organizacyjnej: znaczne inwestycje w zatrudnienie na stanowiskach, które sztuczna inteligencja najprawdopodobniej zautomatyzuje w najbliższej przyszłości, wiążą się z realnym ryzykiem. W szerszym ujęciu uważam, że obecna sytuacja sprzyja firmom, które utrzymują sprawne i elastyczne struktury. Przedsiębiorstwa, które najlepiej poradzą sobie w tej erze, to te, które potrafią szybko się dostosowywać, inteligentnie wdrażać automatyzację oraz unikać pułapki rozbudowanej organizacji, która ogranicza ich zwinność.
Jaką rolę powinien odgrywać w przyszłości partner taki jak Altios?
Firma Altios odegrała decydującą rolę w pomocy przy tworzeniu infrastruktury prawnej i administracyjnej w każdym kraju: rejestracji spółek zależnych, ustanowieniu ram kadrowych oraz zapewnieniu zgodności z lokalnymi przepisami. Oszczędność czasu jest ogromna: bez zaufanego partnera, który już zna lokalne uwarunkowania prawne, musielibyśmy pozyskiwać i zarządzać wieloma lokalnymi dostawcami w każdym kraju, co byłoby zarówno czasochłonne, jak i ryzykowne. Dla firmy naszej wielkości tego rodzaju wsparcie operacyjne jest nieocenione. Nie jesteśmy wielką korporacją z globalnym działem prawnym; jesteśmy rozwijającym się MŚP, a firma Altios zapewnia nam dostęp do wiedzy specjalistycznej i zasobów, które w innym przypadku byłyby poza naszym zasięgiem.
Jakie trzy rady udzieliłby Pan kierownictwu małej lub średniej firmy, które chce przyspieszyć swój rozwój na rynku globalnym?
Po pierwsze, poświęć trochę czasu na dopracowanie swojej strategii i wytyczenie jasnego kierunku działania. W złożonym otoczeniu najbardziej odporne firmy to często te, które dokładnie wiedzą, dokąd zmierzają, a jednocześnie zachowują wystarczającą elastyczność, by dostosowywać swój kurs.
Po drugie, należy zabezpieczyć łańcuch wartości i zidentyfikować wszelkie słabe punkty w modelu operacyjnym lub modelu zaopatrzenia. Ta solidność strukturalna ma zasadnicze znaczenie dla osiągnięcia trwałego sukcesu na arenie międzynarodowej.
Wreszcie, postaw na sprawdzony zespół, który w pełni podziela wartości i sposób działania firmy oraz jest w stanie szybko rozpocząć działalność na kluczowych rynkach.
Dowiedz się więcej o My PIE
