Approfondimenti da My Pie

Potresti presentarci My Pie e il suo percorso internazionale?

Ho fondato My Pie nel 2015 insieme a un amico proprio qui nella Mayenne. Inizialmente, volevamo importare un’idea che avevamo scoperto in Nuova Zelanda. A poco a poco, il progetto si è evoluto in un’offerta completa di snack caldi su misura per i supermercati. Si tratta di una soluzione chiavi in mano: forniamo i prodotti, gli espositori riscaldati e il packaging. Un supermercato – in genere un formato di prossimità come Carrefour City o Franprix in Francia – può contattarci e avviare un reparto di cibi caldi nel giro di poche settimane.

Oggi offriamo circa cinquanta prodotti suddivisi in dieci linee: pizze, croque-monsieur, quiche, bocconcini di pollo, piatti pronti e altro ancora. Tutto viene prodotto internamente nel nostro stabilimento di Mayenne utilizzando ingredienti naturali, senza additivi né conservanti: questo è un pilastro fondamentale della nostra proposta di valore. Attualmente contiamo 200 dipendenti. Abbiamo iniziato a esportare due anni fa, prima in Belgio, poi nei Paesi Bassi, in Germania e in Spagna, e attualmente stiamo conducendo studi di fattibilità per il Regno Unito.

Quali sono state le tappe fondamentali del tuo percorso di sviluppo internazionale?

Il primo passo è stato quello di assicurarci i partner giusti all’interno delle reti di negozi in franchising, cosa particolarmente cruciale dato che la nostra notorietà del marchio al di fuori della Francia era pari a zero. Ad esempio, siamo entrati in Belgio grazie a una partnership con Carrefour Belgio. Abbiamo scelto deliberatamente di non esternalizzare la nostra forza vendita perché i nostri prodotti vengono cotti e preparati direttamente in negozio, il che richiede un supporto sul campo continuo e a stretto contatto. Abbiamo circa trenta rappresentanti di vendita per paese, con una forte attenzione al supporto sul campo.

Dal punto di vista logistico, ci siamo subito resi conto che, affinché le consegne fossero fattibili, era necessario disporre di scorte fisiche in ogni paese. Abbiamo quindi costituito delle filiali locali con il sostegno di Altios, per poi procedere all’assunzione di personale locale con contratti a tempo indeterminato. La nostra strategia commerciale segue un modello coerente: iniziamo collaborando con singoli negozi per consolidare la nostra credibilità operativa e, una volta che il modello ha dato prova di funzionare a livello locale, puntiamo a stringere partnership nazionali.

Qual è stata la decisione più determinante nella vostra espansione a livello globale?

L’idea è nata proprio dall’ascolto dei nostri negozi partner. Abbiamo notato che alcuni di loro iniziavano a cuocere i nostri prodotti di prima mattina perché i clienti li richiedevano proprio a quell’ora. Questa osservazione ci ha portato a sviluppare una linea dedicata alla colazione per i mercati in cui i consumatori consumano cibi salati al mattino – cosa del tutto naturale, ad esempio, in Belgio o nei Paesi Bassi.

Una seconda mossa decisiva è stata quella di immagazzinare i nostri prodotti a livello locale in ciascun Paese, anziché spedirli dalla Mayenne. Questo cambiamento ha ridotto drasticamente i tempi di consegna, minimizzato i rischi legati alla catena di approvvigionamento e ci ha fornito un vero e proprio punto d’appoggio operativo in ogni mercato.

Cosa successo internazionale ti rende più orgoglioso?

Il Belgio è chiaramente il nostro mercato più maturo in questa fase. Lì contiamo oltre 300 negozi partner, un forte volume di vendite per punto vendita e un rapporto di grande soddisfazione da entrambe le parti. Ma ciò di cui siamo particolarmente orgogliosi è essere riusciti ad attrarre rivenditori non francesi: gruppi fiamminghi e, ora, anche olandesi. Si tratta di partner esigenti che si aspettano un elevato livello di rigore nella qualità delle consegne e nell’assistenza. Soddisfare i loro standard rappresenta un vero e proprio banco di prova per la solidità del nostro modello.

Come gestite i rischi geopolitici nelle vostre operazioni a livello globale?

Nella nostra fase di sviluppo, i rischi geopolitici hanno un impatto diretto relativamente limitato, poiché operiamo solo nei paesi europei confinanti. L’effetto più tangibile è l’aumento del costo del carburante per i nostri team di vendita. A parte questo, l’attuale contesto globale non ha causato interruzioni significative delle nostre attività.

Il COVID è stata una storia completamente diversa. Quando sono entrati in vigore i lockdown, i consumi sono crollati quasi dall’oggi al domani; la gente ha smesso di uscire, ha iniziato a cucinare a home, e le nostre vendite al supermercato sono precipitate drasticamente. Per due o tre mesi non abbiamo venduto praticamente nulla. Abbiamo dovuto richiedere un prestito garantito dallo Stato per coprire gli stipendi e mettere in cassa integrazione una parte significativa della nostra forza lavoro. Successivamente abbiamo registrato una ripresa [VC2] graduale, soprattutto perché i nostri prodotti sono confezionati singolarmente, il che li rendeva conformi alle nuove restrizioni sanitarie. Settori affini, come i bar che servono insalate, sono stati colpiti più duramente e per un periodo molto più lungo rispetto a noi.

C'è un Paese specifico o un mercato che è stato determinante per il vostro sviluppo?

Considerando che la nostra espansione internazionale è iniziata solo due anni fa, il Belgio è chiaramente il mercato più significativo fino ad oggi: è l’unico in cui operiamo da abbastanza tempo da poterne trarre insegnamenti concreti. Gli altri paesi sono entrati in funzione solo alla fine del 2025, quindi è ancora troppo presto per valutarne appieno il potenziale. La Spagna e la Germania sono destinate ad acquisire un’importanza crescente nei prossimi anni.

Ciò che guida questa espansione è la nostra capacità interna di innovazione di prodotto. Abbiamo un team di ricerca e sviluppo composto da sei persone, con un proprio laboratorio proprio all’interno dello stabilimento. Quando entriamo in un nuovo mercato, cerchiamo rapidamente di incontrare i responsabili dei punti vendita, organizzare degustazioni e raccogliere il feedback dei consumatori. Adattiamo le nostre linee di prodotti di conseguenza: gli involtini di salsiccia in Belgio ne sono un ottimo esempio. Il nostro ciclo di innovazione dura dai sei ai dodici mesi, con l’obiettivo di impiegare circa sei mesi dall’ideazione al lancio: degustazione interna con un punteggio minimo di otto su dieci, fase di pre-industrializzazione, test pilota in alcuni punti vendita e, infine, un lancio su più ampia scala se i risultati sono convincenti.

Qual è è stata la tua sfida internazionale più grande?

Il Regno Unito rappresenta al momento il nostro ostacolo maggiore. Si tratta di un mercato al dettaglio altamente centralizzato, con pochissimi negozi in franchising, il che rende la nostra strategia abituale – che prevede l’apertura di negozi pilota e la successiva espansione – del tutto inefficace. Per entrare in questo mercato, è assolutamente necessario un accordo diretto e dall’alto con la sede centrale di un grande rivenditore come Tesco o Sainsbury’s. Ciò risulta incredibilmente difficile quando non si ha alcuna notorietà del marchio e si proviene dall’estero. Tutto dipende dall’avere il contatto giusto al livello giusto e dall’assicurarsi che tale contatto sia sinceramente interessato alla propria proposta di valore. È una sfida in cui o si vince o si perde: o si dispone della rete giusta e si riesce a espandersi rapidamente, oppure semplicemente non si riesce a prendere piede sul mercato.

Quale modello dovrebbe essere privilegiato per la crescita globale?

Attualmente diamo priorità alla crescita organica, che si adatta perfettamente al ritmo e alla natura della nostra espansione. Ricorrere ad agenti o importatori introduce un livello di distanza che può compromettere il controllo su come il prodotto viene presentato e promosso nei punti vendita – aspetto fondamentale nel nostro settore. La crescita esterna tramite l’ M&A e è una strada che stiamo esplorando, ma con cautela: integrare un team proveniente da un’altra azienda nella propria cultura aziendale è davvero difficile e spesso fallisce. In molti casi, è più efficiente costruire la propria infrastruttura (un nuovo magazzino, un nuovo reparto di produzione) piuttosto che assorbire quella di qualcun altro. Detto questo, non escludiamo nulla per il futuro.

Cosa ha davvero fatto la differenza in quel successo?

Soddisfare le loro esigenze la dice lunga sulla nostra posizione. È relativamente facile avere successo nel proprio territorio home , dove tutto è familiare. Ma conquistare la fiducia di partner culturalmente diversi – rivenditori con standard elevati, abituati a trattare con marchi affermati – e fornire esattamente ciò che si aspettano, questa è la prova che abbiamo costruito qualcosa di solido come una roccia. Dimostra che il nostro concetto e la nostra realizzazione sono davvero esportabili e scalabili, non solo su misura per il mercato francese.

Qualicambiamenti significativi devono prevedere le PMI per adattarsi al nuovo panorama globale?

La trasformazione più urgente e profonda, a mio avviso, è quella legata all’intelligenza artificiale. Sta già ridefinendo intere funzioni aziendali, e le aziende che non si adattano rapidamente rischiano di essere superate da concorrenti più snelli e altamente automatizzati. Ciò ha un’implicazione diretta sul modo in cui si progetta la propria organizzazione: investire massicciamente in personale per ruoli che l’IA automatizzerà molto probabilmente nel breve termine comporta un rischio concreto. Più in generale, ritengo che il contesto attuale premi le aziende che mantengono strutture snelle e flessibili. Le imprese che sapranno affrontare al meglio questa era saranno quelle in grado di adattarsi rapidamente, automatizzare in modo intelligente ed evitare la trappola di un’organizzazione gonfiata che ne compromette l’agilità.

Quale ruolo dovrebbe svolgere in futuro un partner come Altios?

Altios ha svolto un ruolo decisivo nell’aiutarci a creare l’infrastruttura legale e amministrativa in ogni paese: costituendo filiali, definendo i quadri normativi in materia di risorse umane e garantendo la conformità alle normative locali. Il risparmio di tempo è enorme: senza un partner di fiducia che conoscesse già il panorama giuridico, avremmo dovuto individuare e gestire diversi fornitori locali in ogni paese, il che sarebbe stato sia lento che rischioso. Per un’azienda delle nostre dimensioni, questo tipo di supporto operativo è inestimabile. Non siamo una grande multinazionale con un ufficio legale globale; siamo una PMI in crescita, e Altios ci offre accesso a competenze e risorse che altrimenti sarebbero fuori dalla nostra portata.

Quali sono i tre consigli che daresti a un dirigente di una PMI che intende accelerare la propria espansione a livello globale?

Innanzitutto, prenditi il tempo necessario per perfezionare la tua strategia e mantenere una rotta chiara. In un contesto complesso, le aziende più resilienti sono spesso quelle che sanno esattamente dove stanno andando, pur rimanendo sufficientemente agili da poter adeguare la propria traiettoria.

In secondo luogo, rafforzate la vostra catena del valore e individuate eventuali vulnerabilità nel vostro modello operativo o di approvvigionamento. Questa solidità strutturale è essenziale per raggiungere un successo internazionale sostenibile.

Infine, affidatevi a un team di fiducia che sia pienamente in sintonia con i valori e le attività dell’azienda e in grado di espandersi rapidamente nei mercati chiave.

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