¿Podrías presentarnos My Pie y su trayectoria internacional?
Fundé My Pie en 2015 junto con un amigo, aquí mismo, en Mayenne. Al principio, queríamos importar un concepto que habíamos descubierto en Nueva Zelanda. Poco a poco, el proyecto se fue transformando en una oferta integral de aperitivos calientes adaptada a los supermercados. Se trata de una solución «llave en mano»: proporcionamos los productos, los expositores calefactados y los envases. Un supermercado —normalmente un formato de proximidad como Carrefour City o Franprix en Francia— puede ponerse en contacto con nosotros y poner en marcha una sección de comida caliente en cuestión de semanas.
En la actualidad, ofrecemos unos cincuenta productos repartidos en diez líneas de productos: pizzas, croque-monsieurs, quiches, tiras de pollo, platos preparados y mucho más. Todo se elabora en nuestras propias instalaciones de Mayenne con ingredientes naturales, sin aditivos ni conservantes: ese es uno de los pilares fundamentales de nuestra propuesta de valor. Actualmente contamos con 200 empleados. Empezamos a exportar hace dos años, primero a Bélgica, luego a los Países Bajos, Alemania y España, y en la actualidad estamos realizando estudios de viabilidad para el Reino Unido.
¿Cuáles fueron los hitos más importantes de tu trayectoria internacional?
El primer paso consistió en conseguir los socios adecuados dentro de las redes de tiendas franquiciadas, lo cual resultaba especialmente crucial, ya que no teníamos ningún reconocimiento de marca fuera de Francia. Por ejemplo, nos introdujimos en Bélgica a través de una colaboración con Carrefour Bélgica. Decidimos deliberadamente no externalizar nuestra fuerza de ventas porque nuestros productos se hornean y se preparan directamente en la tienda, lo que exige un apoyo sobre el terreno continuo y de gran proximidad. Contamos con unos treinta representantes de ventas por país, con un fuerte énfasis en el apoyo sobre el terreno.
Desde el punto de vista logístico, pronto nos dimos cuenta de que era necesario disponer de existencias físicas en cada país para que las entregas fueran viables. A continuación, creamos filiales locales con el respaldo de Altios, antes de pasar a contratar personal local con contratos indefinidos. Nuestra estrategia comercial sigue un modelo coherente: empezamos colaborando con tiendas individuales para consolidar nuestra credibilidad operativa y, una vez que el modelo ha demostrado su eficacia a nivel local, nos centramos en establecer colaboraciones a escala nacional.
¿Cuál fue la decisión más fundamental en vuestra expansión internacional?
La idea surgió directamente al escuchar a nuestras tiendas colaboradoras. Nos dimos cuenta de que algunas de ellas empezaban a hornear nuestros productos a primera hora de la mañana porque los clientes los pedían a esa hora. Esa observación nos llevó a desarrollar una gama de productos para el desayuno dirigida a mercados en los que los consumidores toman comida salada por la mañana, algo que resulta totalmente natural en Bélgica o en los Países Bajos, por ejemplo.
Una segunda medida decisiva fue almacenar nuestros productos a nivel local en cada país, en lugar de enviarlos desde Mayenne. Este cambio redujo drásticamente los plazos de entrega, minimizó los riesgos de la cadena de suministro y nos proporcionó un auténtico punto de apoyo operativo en cada mercado.
¿Qué éxito internacional te hace sentir más orgulloso?
Bélgica es, sin duda, nuestro mercado más maduro en este momento. Contamos allí con más de 300 tiendas asociadas, un elevado consumo por tienda y una relación muy satisfactoria para ambas partes. Pero de lo que nos sentimos especialmente orgullosos es de haber logrado atraer a minoristas no franceses: grupos flamencos y, ahora, también holandeses. Se trata de socios exigentes que esperan un alto nivel de rigor en la calidad de las entregas y en la asistencia. Cumplir con sus estándares supone una auténtica prueba de resistencia para la solidez de nuestro modelo.
¿Cómo gestionáis los riesgos geopolíticos en vuestras operaciones a nivel mundial?
En nuestra fase de desarrollo, los riesgos geopolíticos tienen un impacto directo relativamente limitado, ya que solo operamos en países europeos vecinos. El efecto más tangible es el aumento del coste del combustible para nuestros equipos de ventas. Más allá de eso, la situación mundial actual no ha alterado de forma significativa nuestras operaciones.
La COVID fue una historia completamente diferente. Cuando se impusieron los confinamientos, el consumo se desplomó casi de la noche a la mañana; la gente dejó de salir, cocinaba en casa y nuestras ventas en los supermercados se desplomaron brutalmente. Durante dos o tres meses, prácticamente no vendimos nada. Tuvimos que solicitar un préstamo garantizado por el Estado para cubrir las nóminas y poner a una parte importante de nuestra plantilla en situación de desempleo temporal. Luego nos recuperamos [VC2] poco a poco, en gran parte porque nuestros productos están envueltos individualmente, lo que los hacía compatibles con las nuevas restricciones sanitarias. Sectores afines, como las barras de ensaladas, se vieron más afectados y durante mucho más tiempo que nosotros.
¿Hay algún país o mercado que haya sido fundamental para tu desarrollo?
Teniendo en cuenta que nuestra expansión internacional solo lleva dos años en marcha, Bélgica es, sin duda, el mercado más importante hasta la fecha: es el único en el que llevamos operando el tiempo suficiente como para extraer conclusiones reales. Los demás países no comenzaron a operar hasta finales de 2025, por lo que aún es demasiado pronto para evaluar todo su potencial. Se prevé que España y Alemania adquieran una importancia cada vez mayor en los próximos años.
Lo que impulsa esta expansión es nuestra capacidad interna de innovación de productos. Contamos con un equipo de I+D formado por seis personas que dispone de su propio laboratorio dentro de la propia fábrica. Cuando nos introducimos en un nuevo mercado, intentamos reunirnos rápidamente con los gerentes de las tiendas, organizar degustaciones y recabar opiniones de los consumidores. Adaptamos nuestras líneas de productos en consecuencia; los rollitos de salchicha en Bélgica son un ejemplo claro. Nuestro ciclo de innovación dura entre seis y doce meses, con el objetivo de que transcurran unos seis meses desde la idea inicial hasta el lanzamiento: cata interna con una puntuación mínima de ocho sobre diez, una fase de preindustrialización, pruebas piloto en algunas tiendas y, finalmente, un lanzamiento más amplio si los resultados son concluyentes.
¿Cuál ha sido tu mayor reto a nivel internacional?
El Reino Unido es nuestro mayor obstáculo en estos momentos. Se trata de un mercado minorista muy centralizado, con muy pocas tiendas franquiciadas, lo que hace que nuestra estrategia habitual —empezar con tiendas piloto y ir creciendo a partir de ahí— resulte totalmente ineficaz. Para entrar en el mercado, es imprescindible contar con un acuerdo directo y de arriba abajo con la sede central de un gran minorista como Tesco o Sainsbury’s. Eso resulta increíblemente difícil cuando no se tiene reconocimiento de marca y se llega desde el extranjero. Todo depende de contar con el contacto adecuado al nivel adecuado y de asegurarse de que ese contacto esté genuinamente interesado en tu propuesta de valor. Es un juego de todo o nada: o bien dispones de la red adecuada y puedes expandirte rápidamente, o simplemente no puedes hacer mella en el mercado.
¿Qué modelo debería priorizarse para el crecimiento mundial?
Actualmente damos prioridad al crecimiento orgánico, lo que se adapta perfectamente al ritmo y la naturaleza de nuestra expansión. Recurrir a agentes o importadores introduce un nivel de distancia que puede mermar el control sobre cómo se presenta y se promociona el producto en la tienda, algo fundamental en nuestro negocio. El crecimiento externo mediante la « M&A » es una vía que estamos explorando, pero con cautela: integrar a un equipo de otra empresa en tu propia cultura corporativa es realmente difícil y, con frecuencia, fracasa. En muchos casos, resulta más eficiente crear tu propia infraestructura (un nuevo almacén, una nueva unidad de producción) que absorber la de otra empresa. Dicho esto, no descartamos ninguna posibilidad de cara al futuro.
¿Qué fue lo que realmente marcó la diferencia en ese éxito?
Cumplir con sus requisitos dice mucho sobre dónde nos encontramos. Es relativamente fácil tener éxito en tu propio terreno, donde todo te resulta familiar. Pero ganarse la confianza de socios culturalmente distintos —minoristas con altos estándares que están acostumbrados a tratar con marcas consolidadas— y ofrecerles exactamente lo que esperan, eso es la prueba de que has construido algo sólido como una roca. Demuestra que nuestro concepto y nuestra ejecución son realmente exportables y escalables, y no solo adaptados al mercado francés.
¿Qué¿Qué cambios importantes deben prever las pymes para adaptarse al nuevo panorama mundial?
La transformación más urgente y profunda, en mi opinión, es la inteligencia artificial. Ya está redefiniendo funciones empresariales enteras, y las empresas que no se adapten rápidamente corren el riesgo de verse superadas por competidores más ágiles y altamente automatizados. Esto tiene una implicación directa en cómo se diseña la organización: invertir fuertemente en personal para puestos que la IA tiene muchas probabilidades de automatizar a corto plazo conlleva un riesgo real. En términos más generales, creo que el panorama actual beneficia a las empresas que mantienen estructuras ágiles y flexibles. Las empresas que mejor se adapten a esta era serán aquellas capaces de ajustarse rápidamente, automatizar de forma inteligente y evitar la trampa de una organización sobredimensionada que acabe con su agilidad.
¿Qué papel debería desempeñar en el futuro un socio como Altios?
Altios desempeñó un papel decisivo a la hora de ayudarnos a establecer la infraestructura jurídica y administrativa en cada país: constituir filiales, establecer marcos de recursos humanos y garantizar el cumplimiento normativo local. El ahorro de tiempo es enorme: sin un socio de confianza que ya conozca el panorama jurídico, habríamos tenido que buscar y gestionar múltiples proveedores locales en cada país, lo que habría sido lento y arriesgado. Para una empresa de nuestro tamaño, este tipo de apoyo operativo tiene un valor incalculable. No somos una gran corporación con un departamento jurídico global; somos una pyme en crecimiento, y Altios nos da acceso a conocimientos especializados y a una capacidad que, de otro modo, estarían fuera de nuestro alcance.
¿Qué tres consejos le darías a un directivo de una pyme que quiera acelerar su expansión internacional?
En primer lugar, tómate tu tiempo para perfeccionar tu estrategia y mantener un rumbo claro. En un entorno complejo, las empresas más resilientes suelen ser aquellas que saben exactamente hacia dónde se dirigen, sin dejar de ser lo suficientemente ágiles como para ajustar su trayectoria.
En segundo lugar, asegúrate de que tu cadena de valor sea segura e identifica cualquier vulnerabilidad en tu modelo operativo o de suministro. Esta solidez estructural es esencial para alcanzar un éxito internacional sostenible.
Por último, confía en un equipo de confianza que comparta plenamente los valores y el funcionamiento de la empresa, y que sea capaz de implantarse rápidamente en los mercados clave.
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