Czy mógłby Pan krótko przedstawić swoją grupę oraz jej działania na arenie międzynarodowej?
Grupa M7 to grupa przemysłowa skupiająca kilka podmiotów, w tym Metal 7, Enduride i MegaTraction, a także różne międzynarodowe spółki zależne. Działamy w Indiach poprzez Metal 7 NBA, w Chile poprzez Megatraction Chile Equipment, w Stanach Zjednoczonych poprzez M7US Inc., a w Australii poprzez M7 Australia.
W 2015 roku grupa M7 osiągnęła ważny punkt zwrotny w związku z przejęciem jej przez duże fundusze inwestycyjne z siedzibą w Quebecu. Transakcja ta zapoczątkowała strategię trwałego wzrostu poprzez ekspansję zewnętrzną: w 2017 roku przejęto firmę Enduride, a w 2018 roku – Megatraction. W 2021 roku grupa przejęła również firmę Cast7 w Stanach Zjednoczonych, by następnie zbyć ją w 2025 roku.
Czy mógłbyśopisać decyzję, która miała decydujące znaczenie dla międzynarodowego rozwoju Grupy M7?
Jedna z najważniejszych decyzji o charakterze strategicznym została podjęta już na samym początku naszej ekspansji. Specjalizujemy się w produkcji urządzeń dla zakładów przetwórstwa rudy żelaza. Już na samym początku podjęliśmy strategiczną decyzję o wejściu na rynki zagraniczne – zwłaszcza na Bliski Wschód i do Indii, które do dziś stanowią podstawę naszego rozwoju.
Od początku XXI wieku staliśmy się jednym z pierwszych podmiotów w naszej branży, które nawiązały relacje biznesowe w tych regionach. Rynek kanadyjski był niestabilny i w dużym stopniu uzależniony od wahań cen rudy żelaza, podczas gdy Bliski Wschód i Indie oferowały duży potencjał wzrostu oraz bardziej stabilne perspektywy.
Ta zmiana o charakterze międzynarodowym okazała się decydująca: obecnie około 70% sprzętu produkowanego przez grupę trafia na eksport. Ta silna obecność na rynkach międzynarodowych wiąże się również z wyzwaniami w zakresie logistyki, transportu, koordynacji działań z klientami zagranicznymi, zarządzania walutami oraz zgodności z przepisami.
Z jakimi trudnościami spotkałeś się w trakcie rozwoju swojej działalności na arenie międzynarodowej?
Godnym uwagi przykładem jest firma Megatraction, która specjalizuje się w przemysłowych rozwiązaniach dźwigowych dla sektora górniczego. W 2022 roku firma dostrzegła znaczącą szansę w Chile, gdzie stawką był ważny kontrakt.
Jednak proces przetargowy wiązał się z poważnym ograniczeniem: ze względu na udział rządu chilijskiego w strukturze klienta do udziału w przetargu dopuszczono wyłącznie firmy posiadające lokalny podmiot prawny.
Aby pokonać tę przeszkodę, grupa „ Metal7 ” musiała szybko dostosować swoją strategię, zakładając spółkę zależną w Chile. Proces ten wiązał się z szeregiem skomplikowanych procedur: zarejestrowaniem podmiotu, wyznaczeniem lokalnych przedstawicieli, przeniesieniem sprzętu oraz zapewnieniem zgodności z lokalnymi wymogami.
Cały proces trwał kilka miesięcy, prawie rok, i wymagał znacznego zaangażowania wewnętrznych zespołów zajmujących się sprawami administracyjnymi i prawnymi. Pomimo tych ograniczeń wysiłek opłacił się: firma Megatraction ostatecznie zdobyła kontrakt, który obejmuje okres pięciu lat i opiewa na kilka milionów dolarów.
Czy zdarzyło Ci się doświadczyć sytuacji, które doprowadziły do niepowodzenia?
Jednym z takich przykładów jest nasza obecność w Australii. W latach 2010. grupa otworzyła spółkę zależną (Metal 7 Australia), początkowo w ramach projektu przejęcia, który ostatecznie nie doszedł do skutku. Następnie podmiot ten został przekształcony w celu wspierania rozwoju Megatraction na rynku australijskim.
Badanie rynku wykazało potencjał lokalnego sektora górniczego, co skłoniło firmę do wprowadzenia tam sprzętu. Nie udało się jednak osiągnąć oczekiwanych rezultatów: działalność ta nie przyniosła przewidywanych przychodów, a rynek okazał się mniej sprzyjający niż zakładano. Grupa jest obecnie w trakcie wycofywania się z tego obszaru, co wiąże się ze stopniowym sprowadzaniem sprzętu z powrotem do kraju.
To doświadczenie stanowiło dla nas ważną okazję do nauki. Ujawniło ono ograniczenia wstępnej analizy rynku. Z perspektywy czasu uważamy, że konieczne byłoby przeprowadzenie bardziej dogłębnej analizy, zwłaszcza w odniesieniu do parametrów technicznych sprzętu używanego na miejscu.
Ta lekcja przekłada się obecnie na bardziej rygorystyczne wymagania przy ocenie każdego nowego rynku, przy czym szczególną uwagę zwracamy na szczegółową analizę potrzeb klientów oraz zgodność techniczną naszego sprzętu.
W jaki konkretny sposób Grupa M7 zarządza ryzykiem geopolitycznym w ramach swojej międzynarodowej ekspansji?
Zarządzanie ryzykiem geopolitycznym stanowi dla nas stałe wyzwanie, biorąc pod uwagę różnorodność i niestabilność rynków, na których działamy. Napięcia międzynarodowe, sankcje gospodarcze i niestabilność polityczna mają bezpośredni wpływ na naszą działalność, zwłaszcza w takich regionach jak Ameryka Łacińska i Bliski Wschód.
Bliskość niektórych klientów w stosunku do krajów objętych sankcjami, takich jak Wenezuela, wymaga szczególnej czujności w zarządzaniu relacjami biznesowymi i płatnościami. Wojna między Rosją a Ukrainą doprowadziła również do zawieszenia niektórych umów w Rosji. Ukraina, która wcześniej była dla nas rynkiem rozwijającym się, obecnie odczuwa poważne skutki tej sytuacji.
W praktyce ryzyka te wymagają ciągłego dostosowywania działań: opóźnienia logistyczne, zmiany tras transportowych oraz intensywniejsza współpraca z klientami i partnerami, zwłaszcza z brokerami spedycyjnymi. Nieustannie usprawniamy nasze procesy wewnętrzne: analizę umów, zarządzanie ryzykiem związanym z klientami, bezpieczeństwo płatności oraz koordynację między zespołami.
Jakie zmiany muszą wprowadzić małe i średnie przedsiębiorstwa, aby dostosować się do nowej sytuacji międzynarodowej?
Jednym z największych wyzwań w dzisiejszych czasach jest bez wątpienia dywersyfikacja, zarówno pod względem rynków, jak i produktów.
Firmy nie mogą już sobie pozwolić na nadmierną zależność od jednego rynku. Widzieliśmy to ostatnio na przykładzie Stanów Zjednoczonych: choć są one kluczowym partnerem gospodarczym, takie wydarzenia jak wprowadzenie ceł miały znaczący wpływ na przedsiębiorstwa silnie uzależnione od tego rynku. Z naszej strony obecność w kilku regionach świata pomogła nam złagodzić te skutki – uniknęliśmy konieczności podejmowania trudnych decyzji, takich jak zamknięcia zakładów czy znaczne podwyżki cen.
Strategia ta obejmuje również innowacje. W naszej firmie kładziemy duży nacisk na opracowywanie nowych produktów. Nieustannie dążymy do oferowania rozwiązań odpowiadających potrzebom klientów, aby zdobywać udział w rynku i kontynuować dywersyfikację działalności.
Jakie umiejętności będą miały kluczowe znaczenie dla osiągnięcia sukcesu na arenie międzynarodowej?
Jedną z kluczowych umiejętności jest umiejętność obecności w terenie. Obecnie klienci oczekują czegoś więcej niż tylko zdalnej współpracy – chcą mieć lokalnych partnerów, którzy naprawdę rozumieją ich wyzwania.
Nasza rola nie ogranicza się już wyłącznie do sprzedaży produktu; chodzi o budowanie prawdziwych relacji opartych na współpracy, wspólną pracę z klientem w celu zrozumienia jego wyzwań i dostarczania rozwiązań dostosowanych do jego potrzeb. Celem jest tworzenie długoterminowej wartości.
Jak myślisz, który model będzie w przyszłości preferowany w kontekście rozwoju międzynarodowego?
Nie ma jednego modelu, który pasowałby wszystkim. Zależy to przede wszystkim od konkretnej firmy, jej potrzeb i strategii. W naszym przypadku w perspektywie krótkoterminowej najskuteczniejszym narzędziem pozostaje rozwijanie partnerstw, zwłaszcza z lokalnymi przedsiębiorstwami, na przykład w Indiach, aby być bliżej rynku.
Dzięki temu możemy szybciej udostępniać nasze produkty i lepiej zaspokajać potrzeby naszych klientów na lokalnym rynku. Partnerstwa te umożliwiają szybszą ekspansję bez konieczności przeprowadzania przejęć. Przejęcia firm pozostają jedną z opcji, ale obecnie kładziemy większy nacisk na wzrost organiczny wspierany przez lokalną współpracę.
Jak Pana zdaniem partner taki jak Altios powinien wspierać proces ekspansji na rynki międzynarodowe?
Obecnie w znacznym stopniu polegamy na firmie Altios w zakresie wspierania naszego międzynarodowego rozwoju, zwłaszcza w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi za granicą. Konkretnie rzecz biorąc, firma ta pomaga nam w rekrutacji i wdrażaniu pracowników w różnych krajach.
Na przykład niedawno zatrudniliśmy pracownika w Meksyku, a firma Altios wspierała nas zarówno podczas całego procesu wdrażania nowego pracownika, jak i w zakresie zarządzania płacami. Odgrywa ona również kluczową rolę w zarządzaniu niektórymi naszymi spółkami zależnymi, czy to w Australii, Stanach Zjednoczonych, czy w Peru. Ogólnie rzecz biorąc, wartość dodana tej firmy polega na wspieraniu nas we wszystkich aspektach operacyjnych związanych z naszą międzynarodową obecnością, co pozwala nam w większym stopniu skupić się na naszej podstawowej działalności.
Gdyby miał Pan trzy rady dla szefa małej lub średniej firmy, który chce przyspieszyć ekspansję na rynki międzynarodowe, jakie by one były?
Po pierwsze, niezwykle ważne jest, aby otaczać się odpowiednimi ludźmi. Działalność międzynarodowa jest znacznie bardziej złożona niż krajowa – czy to pod względem przepisów, logistyki, czy też zarządzania transakcjami. Kluczowe znaczenie ma współpraca z silnymi partnerami, którzy mogą służyć radą, wspierać proces i weryfikować każdy etap rozwoju.
Po drugie, nie bójcie się podjąć tego wyzwania. Ekspansja międzynarodowa może wydawać się skomplikowana, ale stanowi również ogromną szansę na rozwój. Wejście na nowe rynki otwiera nowe perspektywy i pozwala firmie na szybki rozwój. Pomimo wyzwań, zdecydowanie warto to zrobić.
Wreszcie, niezbędna jest rzeczywista obecność na rynkach docelowych. Nie można czekać, aż okazje same się pojawią: trzeba pielęgnować relacje, nawiązywać bezpośredni kontakt z klientami i angażować się w długoterminowej perspektywie.
Dowiedz się więcej o M7 GROUP
