Pourriez-vous nous présenter brièvement votre groupe et son développement à l'international ?
Le groupe M7 est un groupe industriel qui regroupe plusieurs entités, notamment Metal 7, Enduride et MegaTraction, ainsi que diverses filiales internationales. Nous sommes présents en Inde avec Metal 7 NBA, au Chili avec Megatraction Chile Equipment, aux États-Unis via M7US Inc. et en Australie avec M7 Australia.
Le groupe M7 a franchi une étape décisive en 2015 avec son rachat par d’importants fonds d’investissement québécois. Cette opération a marqué le début d’une stratégie de croissance externe soutenue : Enduride a été rachetée en 2017, puis Megatraction en 2018. En 2021, le groupe a également racheté Cast7 aux États-Unis, avant de s’en séparer en 2025.
Pourriez-vousdécrire une décision qui a été déterminante pour le développement international du groupe M7 ?
L'une des décisions les plus déterminantes remonte aux débuts de notre développement. Nous sommes spécialisés dans la fabrication d'équipements destinés aux usines de traitement du minerai de fer. Très tôt, nous avons pris la décision stratégique de nous tourner vers les marchés étrangers, en particulier le Moyen-Orient et l'Inde, qui restent aujourd'hui au cœur de notre croissance.
Dès le début des années 2000, nous nous sommes positionnés comme l'un des premiers acteurs de notre secteur à nouer des relations commerciales dans ces régions. Le marché canadien était instable et fortement tributaire des fluctuations des cours du minerai de fer, tandis que le Moyen-Orient et l'Inde offraient un fort potentiel de croissance et des perspectives plus durables.
Cette orientation vers l'international s'est avérée décisive : aujourd'hui, environ 70 % des équipements produits par le groupe sont exportés. Cette forte présence internationale s'accompagne également de défis en matière de logistique, de transport, de coordination avec les clients internationaux, de gestion des devises et de conformité réglementaire.
Quelles difficultés avez-vous rencontrées dans le cadre de votre développement à l'international ?
Un exemple notable est celui de Megatraction, entreprise spécialisée dans les solutions de levage industriel pour le secteur minier. En 2022, l'entreprise a identifié une opportunité majeure au Chili, avec un contrat important en jeu.
Toutefois, l'appel d'offres imposait une contrainte majeure : seules les entreprises disposant d'une entité juridique locale pouvaient soumissionner, en raison de l'implication du gouvernement chilien dans la structure du client.
Pour surmonter cet obstacle, le groupe Metal7 a dû adapter rapidement sa stratégie en créant une filiale au Chili. Ce processus a nécessité une série de démarches complexes : la constitution de la société, la désignation de représentants locaux, le transfert de matériel et la mise en conformité avec les exigences locales.
L'ensemble du processus a duré plusieurs mois, près d'un an, et a fortement mobilisé les équipes internes sur les aspects administratifs et juridiques. Malgré ces contraintes, les efforts ont porté leurs fruits : Megatraction a finalement remporté le contrat, d'une durée de cinq ans et d'un montant de plusieurs millions de dollars.
Avez-vous déjà vécu des situations qui se sont soldées par un échec ?
Notre présence en Australie en est un exemple. Dans les années 2010, le groupe a ouvert une filiale (Metal 7 Australia), initialement dans le cadre d’un projet d’acquisition qui n’a finalement pas abouti. Cette entité a ensuite été réorientée pour soutenir le développement de Megatraction sur le marché australien.
Une étude de marché avait mis en évidence un potentiel dans le secteur minier local, ce qui avait conduit l'entreprise à y déployer du matériel. Cependant, les résultats escomptés ne se sont pas concrétisés : l'activité n'a pas généré le chiffre d'affaires prévu et le marché s'est avéré moins propice que prévu. Le groupe est actuellement en train de se retirer, avec le rapatriement progressif de son matériel.
Cette expérience a constitué une occasion d'apprentissage importante. Elle a mis en évidence les limites de l'analyse de marché initiale. Avec le recul, nous estimons qu'une étude plus approfondie aurait été nécessaire, notamment en ce qui concerne les caractéristiques techniques des équipements utilisés localement.
Cette leçon se traduit désormais par des exigences plus strictes lors de l'évaluation de tout nouveau marché, une attention particulière étant accordée à l'analyse détaillée des besoins des clients et à la compatibilité technique de nos équipements.
Comment le groupe M7 gère-t-il concrètement les risques géopolitiques dans le cadre de son développement international ?
La gestion des risques géopolitiques constitue pour nous un défi permanent, compte tenu de la diversité et de l'instabilité des marchés sur lesquels nous opérons. Les tensions internationales, les sanctions économiques et l'instabilité politique ont un impact direct sur nos activités, notamment dans des régions telles que l'Amérique latine et le Moyen-Orient.
La proximité de certains clients avec des pays soumis à des sanctions, comme le Venezuela, exige une vigilance particulière dans la gestion des relations commerciales et des paiements. La guerre entre la Russie et l’Ukraine a également entraîné la suspension de certains contrats en Russie. L’Ukraine, qui constituait auparavant un marché en développement pour nous, est désormais fortement touchée.
Sur le plan opérationnel, ces risques nous amènent à procéder à des ajustements permanents : retards logistiques, modification des itinéraires de transport et intensification des échanges avec nos clients et partenaires, en particulier les courtiers en transport maritime. Nous renforçons sans cesse nos processus internes : analyse des contrats, gestion des risques clients, sécurité des paiements et coordination entre les équipes.
Quels changements les PME et les entreprises de taille intermédiaire doivent-elles mettre en œuvre pour s'adapter au nouveau contexte international ?
L'un des principaux défis actuels réside clairement dans la diversification, tant au niveau des marchés que des produits.
Les entreprises ne peuvent plus se permettre de dépendre excessivement d’un seul marché. Nous l’avons constaté récemment avec les États-Unis : bien qu’il s’agisse d’un partenaire économique clé, des mesures telles que les droits de douane ont eu un impact significatif sur les entreprises fortement dépendantes de ce marché. De notre côté, notre présence dans plusieurs régions du monde nous a permis d’atténuer ces effets ; nous avons ainsi évité de devoir prendre des décisions difficiles, telles que des fermetures ou des hausses de prix importantes.
Cette stratégie passe également par l'innovation. Au sein de notre entreprise, nous accordons une grande importance au développement de nouveaux produits. Nous nous efforçons sans cesse de proposer des solutions qui répondent aux besoins de nos clients afin de gagner des parts de marché et de poursuivre notre diversification.
Quelles compétences deviendront indispensables pour réussir à l'international ?
L'une des compétences essentielles est la capacité à être présent sur le terrain. Aujourd'hui, les clients attendent davantage qu'une simple relation commerciale à distance : ils souhaitent disposer de interlocuteurs locaux capables de véritablement comprendre leurs défis.
Notre rôle ne se limite plus à la simple vente d'un produit ; il s'agit d'établir une véritable relation de collaboration, en travaillant avec le client pour comprendre ses défis et lui proposer des solutions sur mesure. L'objectif est de créer de la valeur à long terme.
Selon vous, quel modèle sera privilégié à l'avenir en matière de développement international ?
Il n'existe pas de modèle unique valable pour tous. Cela dépendra avant tout de chaque entreprise, de ses besoins et de sa stratégie. Dans notre cas, à court terme, le levier le plus efficace reste le développement de partenariats, notamment avec des entreprises locales, par exemple en Inde, afin d'être plus proches du marché.
Cela nous permet d’accélérer la mise sur le marché de nos produits et de mieux répondre aux besoins de nos clients au niveau local. Ces partenariats permettent une « développement » plus rapide sans passer nécessairement par des acquisitions. L’acquisition d’entreprises reste une option, mais aujourd’hui, nous mettons davantage l’accent sur la croissance organique, soutenue par des collaborations locales.
Selon vous, quel rôle un partenaire comme Altios devrait-il jouer pour accompagner l'accélération à l'international ?
Aujourd'hui, nous comptons beaucoup sur Altios pour nous accompagner dans notre développement international, notamment en matière de gestion des ressources humaines à l'étranger. Concrètement, ils nous aident à recruter et à intégrer des collaborateurs dans différents pays.
Par exemple, nous avons récemment embauché un collaborateur au Mexique, et Altios nous a accompagnés tout au long du processus d’intégration ainsi que dans la gestion de la paie. Cette entreprise joue également un rôle clé dans la gestion de certaines de nos filiales, que ce soit en Australie, aux États-Unis ou au Pérou. Globalement, sa valeur ajoutée réside dans le fait qu’elle nous accompagne dans tous les aspects opérationnels liés à notre présence internationale, ce qui nous permet de nous concentrer davantage sur notre cœur de métier.
Si vous deviez donner trois conseils à un dirigeant de PME souhaitant accélérer son développement à l'international, quels seraient-ils ?
Tout d’abord, il est essentiel de s’entourer des bonnes personnes. Les opérations internationales sont bien plus complexes que les opérations nationales, que ce soit en matière de réglementation, de logistique ou de gestion des transactions. Il est donc crucial de pouvoir compter sur des partenaires solides, capables de vous conseiller, de vous accompagner tout au long du processus et de valider chaque étape du développement.
Deuxièmement, n’ayez pas peur de franchir le pas. L’ développement e peut sembler complexe, mais elle représente également une formidable opportunité de croissance. La conquête de nouveaux marchés ouvre de nouvelles perspectives et permet à une entreprise d’évoluer rapidement. Malgré les défis à relever, cela en vaut clairement la peine.
Enfin, il est essentiel d'assurer une présence effective sur les marchés ciblés. Vous ne pouvez pas vous contenter d'attendre que les opportunités viennent à vous : vous devez entretenir des relations, interagir directement avec les clients et vous engager sur le long terme.
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