Potresti presentarci brevemente il tuo gruppo e il suo percorso di internazionalizzazione?
Il Gruppo M7 è un gruppo industriale che riunisce diverse società, tra cui Metal 7, Enduride e MegaTraction, oltre a varie filiali internazionali. Siamo presenti in India con Metal 7 NBA, in Cile con Megatraction Chile Equipment, negli Stati Uniti tramite M7US Inc. e in Australia con M7 Australia.
Il gruppo M7 ha raggiunto un importante punto di svolta nel 2015 con la sua acquisizione da parte di importanti fondi di investimento con sede in Québec. Questa operazione ha dato il via a una strategia di crescita esterna sostenuta: nel 2017 è stata acquisita Enduride, seguita da Megatraction nel 2018. Nel 2021, il gruppo ha inoltre acquisito Cast7 negli Stati Uniti, per poi cederla nel 2025.
Potrestidescrivere una decisione che è stata determinante per lo sviluppo internazionale del Gruppo M7?
Una delle decisioni più determinanti risale agli albori della nostra espansione. Siamo specializzati nella produzione di macchinari per impianti di lavorazione del minerale di ferro. Fin dall’inizio abbiamo preso la decisione strategica di rivolgerci ai mercati esteri, in particolare al Medio Oriente e all’India, che ancora oggi costituiscono il fulcro della nostra crescita.
Fin dai primi anni 2000, ci siamo posizionati come uno dei primi operatori del nostro settore a sviluppare rapporti commerciali in queste regioni. Il mercato canadese era instabile e fortemente dipendente dalle fluttuazioni dei prezzi del minerale di ferro, mentre il Medio Oriente e l’India offrivano un forte potenziale di crescita e prospettive più stabili.
Questa svolta internazionale si è rivelata decisiva: oggi, circa il 70% delle attrezzature prodotte dal gruppo viene esportato. Questa forte presenza internazionale comporta anche delle sfide in termini di logistica, trasporti, coordinamento con i clienti internazionali, gestione valutaria e conformità normativa.
Quali difficoltà avete incontrato nel vostro sviluppo internazionale?
Un esempio degno di nota è quello di Megatraction, azienda specializzata in soluzioni di sollevamento industriale per il settore minerario. Nel 2022, l’azienda ha individuato un’importante opportunità in Cile, con un contratto di notevole entità in palio.
Tuttavia, la procedura di gara presentava un vincolo significativo: potevano partecipare alla gara solo le società dotate di una persona giuridica locale, a causa del coinvolgimento del governo cileno nella struttura del cliente.
Per superare questo ostacolo, il Gruppo Metal7 ha dovuto adeguare rapidamente la propria strategia creando una filiale in Cile. Questo processo ha comportato una serie di procedure complesse: la costituzione della società, la nomina dei rappresentanti locali, il trasferimento delle attrezzature e la garanzia della conformità ai requisiti locali.
L'intero processo ha richiesto diversi mesi, quasi un anno, e ha comportato un forte impegno da parte dei team interni per quanto riguarda gli aspetti amministrativi e legali. Nonostante queste difficoltà, lo sforzo è stato ripagato: Megatraction si è infine aggiudicata il contratto, della durata di cinque anni e del valore di diversi milioni di dollari.
Hai mai vissuto situazioni che hanno portato a un fallimento?
La nostra presenza in Australia ne è un esempio. Negli anni 2010, il gruppo ha aperto una filiale (Metal 7 Australia), inizialmente nell'ambito di un progetto di acquisizione che alla fine non si è concretizzato. La società è stata poi riorientata per sostenere lo sviluppo di Megatraction sul mercato australiano.
Uno studio di mercato aveva individuato un potenziale nel settore minerario locale, spingendo l'azienda a inviare attrezzature in quella zona. Tuttavia, i risultati attesi non si sono concretizzati: l'attività non ha generato i ricavi previsti e il mercato si è rivelato meno favorevole del previsto. Il gruppo sta attualmente procedendo al ritiro, con il graduale rimpatrio delle attrezzature.
Questa esperienza ha rappresentato un’importante occasione di apprendimento. Ha messo in luce i limiti dell’analisi di mercato iniziale. Col senno di poi, riteniamo che sarebbe stato necessario uno studio più approfondito, in particolare per quanto riguarda le caratteristiche tecniche delle attrezzature utilizzate a livello locale.
Questa esperienza si traduce ora in requisiti più rigorosi nella valutazione di qualsiasi nuovo mercato, con particolare attenzione all’analisi dettagliata delle esigenze dei clienti e alla compatibilità tecnica delle nostre apparecchiature.
In che modo il Gruppo M7 gestisce concretamente i rischi geopolitici nel contesto del proprio sviluppo internazionale?
La gestione dei rischi geopolitici rappresenta per noi una sfida costante, data la diversità e l’instabilità dei mercati in cui operiamo. Le tensioni internazionali, le sanzioni economiche e l’instabilità politica hanno un impatto diretto sulle nostre attività, in particolare in regioni come l’America Latina e il Medio Oriente.
La vicinanza di alcuni clienti a paesi soggetti a sanzioni, come il Venezuela, richiede una particolare vigilanza nella gestione dei rapporti commerciali e dei pagamenti. La guerra tra Russia e Ucraina ha inoltre portato alla sospensione di alcuni contratti in Russia. L’Ucraina, che in precedenza rappresentava per noi un mercato in via di sviluppo, è ora fortemente colpita.
Dal punto di vista operativo, questi rischi comportano continui adeguamenti: ritardi logistici, modifiche alle rotte di trasporto e un aumento degli scambi con clienti e partner, in particolare con gli spedizionieri. Rafforziamo costantemente i nostri processi interni: analisi dei contratti, gestione del rischio clienti, sicurezza dei pagamenti e coordinamento tra i team.
Quali cambiamenti devono adottare le PMI e le medie imprese per adeguarsi al nuovo panorama internazionale?
Una delle principali sfide odierne risiede chiaramente nella diversificazione, sia in termini di mercati che di prodotti.
Le aziende non possono più permettersi di dipendere eccessivamente da un unico mercato. Lo abbiamo visto di recente con gli Stati Uniti: sebbene si tratti di un partner economico fondamentale, sviluppi quali l’introduzione dei dazi hanno avuto un impatto significativo sulle aziende fortemente dipendenti da questo mercato. Da parte nostra, la presenza in diverse regioni del mondo ci ha aiutato ad attenuare tali effetti, consentendoci di evitare decisioni difficili quali chiusure o aumenti significativi dei prezzi.
Questa strategia prevede anche l'innovazione. Nella nostra azienda attribuiamo grande importanza allo sviluppo di nuovi prodotti. Ci impegniamo costantemente per offrire soluzioni che soddisfino le esigenze dei clienti, al fine di conquistare quote di mercato e continuare a diversificare la nostra offerta.
Quali competenze saranno fondamentali per avere successo a livello internazionale?
Una delle competenze fondamentali è la capacità di essere presenti sul campo. Oggi i clienti non si accontentano più di un semplice rapporto d'affari a distanza, ma desiderano avere referenti locali in grado di comprendere appieno le loro difficoltà.
Il nostro ruolo non si limita più alla semplice vendita di un prodotto; si tratta piuttosto di instaurare un rapporto di collaborazione autentico, lavorando a fianco del cliente per comprenderne le sfide e fornire soluzioni su misura. L’obiettivo è creare valore a lungo termine.
Secondo te, quale modello sarà privilegiato in futuro per lo sviluppo internazionale?
Non esiste un modello unico valido per tutti. Dipenderà principalmente da ciascuna azienda, dalle sue esigenze e dalla sua strategia. Nel nostro caso, nel breve termine, la leva più efficace rimane lo sviluppo di partnership, in particolare con aziende locali, ad esempio in India, per essere più vicini al mercato.
Questo ci permette di accelerare la disponibilità dei nostri prodotti e di soddisfare meglio le esigenze dei nostri clienti a livello locale. Queste partnership ci consentono un’espansione più rapida senza dover necessariamente ricorrere ad acquisizioni. L’acquisizione di società rimane un’opzione, ma oggi stiamo ponendo maggiore enfasi sulla crescita organica sostenuta da collaborazioni locali.
Secondo lei, quale ruolo dovrebbe svolgere un partner come Altios nel sostenere l'espansione internazionale?
Oggi ci affidiamo in larga misura ad Altios per sostenere il nostro sviluppo internazionale, in particolare nella gestione delle risorse umane all’estero. In concreto, ci aiutano a reclutare e inserire i dipendenti in diversi paesi.
Ad esempio, di recente abbiamo assunto una persona in Messico e Altios ci ha affiancato durante tutto il processo di inserimento, oltre che nella gestione delle buste paga. Svolgono inoltre un ruolo fondamentale nella gestione di alcune delle nostre filiali, sia in Australia, negli Stati Uniti o in Perù. Nel complesso, il loro valore aggiunto risiede nel supportarci in tutti gli aspetti operativi legati alla nostra presenza internazionale, consentendoci di concentrarci maggiormente sul nostro core business.
Se dovesse dare tre consigli a un dirigente di una PMI che intende accelerare la propria espansione internazionale, quali sarebbero?
Innanzitutto, è fondamentale circondarsi delle persone giuste. Le operazioni internazionali sono di gran lunga più complesse di quelle nazionali, sia in termini di normative, sia di logistica, sia di gestione delle transazioni. È fondamentale poter contare su partner affidabili in grado di fornire indicazioni, sostenere il processo e convalidare ogni fase dello sviluppo.
In secondo luogo, non abbiate paura di fare il grande passo. L’espansione internazionale può sembrare complessa, ma rappresenta anche un’enorme opportunità di crescita. Entrare in nuovi mercati apre nuove prospettive e consente a un’azienda di evolversi rapidamente. Nonostante le sfide, ne vale chiaramente la pena.
Infine, è fondamentale avere una presenza concreta nei mercati di riferimento. Non si può aspettare che le opportunità arrivino da sole: occorre coltivare le relazioni, interagire direttamente con i clienti e impegnarsi nel lungo periodo.
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