Könnten Sie Ihre Gruppe und deren Internationalisierung kurz vorstellen?
Die M7-Gruppe ist ein Industriekonzern, der mehrere Unternehmen vereint, darunter Metal 7, Enduride und MegaTraction sowie verschiedene internationale Tochtergesellschaften. Wir sind in Indien mit Metal 7 NBA, in Chile mit Megatraction Chile Equipment, in den Vereinigten Staaten über M7US Inc. und in Australien mit M7 Australia vertreten.
Die M7-Gruppe erreichte 2015 mit ihrer Übernahme durch große Investmentfonds aus Quebec einen wichtigen Wendepunkt. Diese Transaktion war der Startschuss für eine nachhaltige Strategie des externen Wachstums: 2017 wurde Enduride übernommen, 2018 folgte Megatraction. Im Jahr 2021 erwarb die Gruppe zudem Cast7 in den Vereinigten Staaten, bevor sie das Unternehmen 2025 wieder veräußerte.
Könntest dueine Entscheidung beschreiben, die für die internationale Entwicklung der M7-Gruppe entscheidend war?
Eine der prägendsten Entscheidungen geht auf die Anfänge unserer Expansion zurück. Wir sind auf die Herstellung von Anlagen für die Eisenerzaufbereitung spezialisiert. Schon sehr früh haben wir die strategische Entscheidung getroffen, uns ausländischen Märkten zuzuwenden – insbesondere dem Nahen Osten und Indien, die bis heute den Kern unseres Wachstums bilden.
Seit Anfang der 2000er Jahre haben wir uns als einer der ersten Akteure unserer Branche positioniert, um Geschäftsbeziehungen in diesen Regionen aufzubauen. Der kanadische Markt war instabil und stark von Schwankungen der Eisenerzpreise abhängig, während der Nahe Osten und Indien ein starkes Wachstumspotenzial und nachhaltigere Aussichten boten.
Diese internationale Ausrichtung erwies sich als entscheidend: Heute werden rund 70 % der vom Konzern hergestellten Anlagen exportiert. Diese starke internationale Präsenz bringt jedoch auch Herausforderungen in den Bereichen Logistik, Transport, Koordination mit internationalen Kunden, Währungsmanagement und Einhaltung gesetzlicher Vorschriften mit sich.
Auf welche Schwierigkeiten sind Sie bei Ihrer internationalen Expansion gestoßen?
Ein bemerkenswertes Beispiel ist das Unternehmen Megatraction, das sich auf industrielle Hebelösungen für den Bergbausektor spezialisiert hat. Im Jahr 2022 erkannte das Unternehmen in Chile eine große Chance, bei der es um einen bedeutenden Auftrag ging.
Das Ausschreibungsverfahren war jedoch mit einer erheblichen Einschränkung verbunden: Aufgrund der Beteiligung der chilenischen Regierung an der Struktur des Auftraggebers konnten nur Unternehmen mit einer lokalen Rechtspersönlichkeit ein Angebot abgeben.
Um dieses Hindernis zu überwinden, musste die Metal7-Gruppe ihre Strategie rasch anpassen und eine Tochtergesellschaft in Chile gründen. Dieser Prozess umfasste eine Reihe komplexer Schritte: die Gründung der Gesellschaft, die Ernennung lokaler Vertreter, den Transfer von Ausrüstung und die Sicherstellung der Einhaltung lokaler Vorschriften.
Der gesamte Prozess dauerte mehrere Monate, fast ein Jahr, und erforderte einen hohen Einsatz der internen Teams in administrativen und rechtlichen Belangen. Trotz dieser Herausforderungen hat sich der Aufwand gelohnt: Megatraction erhielt schließlich den Auftrag, der eine Laufzeit von fünf Jahren hat und ein Volumen von mehreren Millionen Dollar umfasst.
Haben Sie schon einmal Entwicklungen erlebt, die zu einem Misserfolg geführt haben?
Unsere Präsenz in Australien ist ein solches Beispiel. In den 2010er Jahren gründete der Konzern eine Tochtergesellschaft (Metal 7 Australia), zunächst im Rahmen eines Übernahmeprojekts, das letztendlich nicht zustande kam. Die Gesellschaft wurde daraufhin umfunktioniert, um die Entwicklung von Megatraction auf dem australischen Markt zu unterstützen.
Eine Marktstudie hatte Potenzial im lokalen Bergbausektor aufgezeigt, woraufhin das Unternehmen dort Ausrüstung einsetzte. Die erwarteten Ergebnisse blieben jedoch aus: Die Aktivitäten brachten nicht die erhofften Einnahmen, und der Markt erwies sich als weniger geeignet als erwartet. Der Konzern befindet sich derzeit im Rückzugsprozess und holt die Ausrüstung schrittweise zurück.
Diese Erfahrung war eine wichtige Lernerfahrung. Sie hat die Grenzen der ursprünglichen Marktanalyse deutlich gemacht. Rückblickend sind wir der Meinung, dass eine eingehendere Untersuchung notwendig gewesen wäre, insbesondere hinsichtlich der technischen Eigenschaften der vor Ort verwendeten Geräte.
Diese Erkenntnis führt nun zu strengeren Anforderungen bei der Bewertung neuer Märkte, wobei besonderes Augenmerk auf eine detaillierte Analyse der Kundenbedürfnisse und die technische Kompatibilität unserer Geräte gelegt wird.
Wie geht die M7-Gruppe konkret mit geopolitischen Risiken im Rahmen ihrer internationalen Expansion um?
Angesichts der Vielfalt und Instabilität der Märkte, in denen wir tätig sind, stellt der Umgang mit geopolitischen Risiken für uns eine ständige Herausforderung dar. Internationale Spannungen, Wirtschaftssanktionen und politische Instabilität wirken sich unmittelbar auf unsere Aktivitäten aus, insbesondere in Regionen wie Lateinamerika und dem Nahen Osten.
Die Nähe einiger Kunden zu sanktionierten Ländern wie Venezuela erfordert besondere Wachsamkeit bei der Abwicklung von Geschäftsbeziehungen und Zahlungen. Der Krieg zwischen Russland und der Ukraine hat zudem zur Aussetzung bestimmter Verträge in Russland geführt. Die Ukraine, die für uns bisher ein aufstrebender Markt war, ist nun stark betroffen.
In der Praxis führen diese Risiken zu ständigen Anpassungen: logistische Verzögerungen, Änderungen der Transportrouten und ein verstärkter Austausch mit Kunden und Partnern, insbesondere mit Speditionsmaklern. Wir stärken kontinuierlich unsere internen Prozesse: Vertragsanalyse, Kundenrisikomanagement, Zahlungssicherheit und die Koordination zwischen den Teams.
Welche Veränderungen müssen KMU und mittelständische Unternehmen vornehmen, um sich an das neue internationale Umfeld anzupassen?
Eine der größten Herausforderungen besteht heute zweifellos in der Diversifizierung, sowohl in Bezug auf die Märkte als auch auf die Produkte.
Unternehmen können es sich nicht mehr leisten, übermäßig von einem einzigen Markt abhängig zu sein. Das haben wir kürzlich am Beispiel der Vereinigten Staaten gesehen: Obwohl sie ein wichtiger Wirtschaftspartner sind, haben Entwicklungen wie Zölle erhebliche Auswirkungen auf Unternehmen gehabt, die stark von diesem Markt abhängig sind. Da wir unsererseits in mehreren Regionen der Welt vertreten sind, konnten wir diese Auswirkungen abfedern und haben es vermieden, schwierige Entscheidungen wie Standortschließungen oder erhebliche Preiserhöhungen treffen zu müssen.
Zu dieser Strategie gehört auch Innovation. In unserem Unternehmen legen wir großen Wert auf die Entwicklung neuer Produkte. Wir sind stets bestrebt, Lösungen anzubieten, die den Kundenbedürfnissen entsprechen, um Marktanteile zu gewinnen und unsere Diversifizierung fortzusetzen.
Welche Fähigkeiten werden für den internationalen Erfolg unverzichtbar sein?
Eine der wichtigsten Kompetenzen ist die Fähigkeit, vor Ort präsent zu sein. Heutzutage erwarten Kunden mehr als nur eine Geschäftsbeziehung aus der Ferne – sie wünschen sich Ansprechpartner vor Ort, die ihre Herausforderungen wirklich verstehen.
Unsere Rolle beschränkt sich nicht mehr nur auf den Verkauf eines Produkts; vielmehr geht es darum, eine echte partnerschaftliche Beziehung aufzubauen, gemeinsam mit dem Kunden dessen Herausforderungen zu verstehen und maßgeschneiderte Lösungen anzubieten. Das Ziel ist es, langfristigen Mehrwert zu schaffen.
Welches Modell wird Ihrer Meinung nach in Zukunft für die internationale Entwicklung bevorzugt werden?
Es gibt kein einheitliches Modell, das für alle passt. Dies hängt in erster Linie vom jeweiligen Unternehmen, seinen Bedürfnissen und seiner Strategie ab. In unserem Fall bleibt kurzfristig der wirksamste Hebel der Aufbau von Partnerschaften, insbesondere mit lokalen Unternehmen, beispielsweise in Indien, um näher am Markt zu sein.
Dadurch können wir die Verfügbarkeit unserer Produkte beschleunigen und den Bedürfnissen unserer Kunden vor Ort besser gerecht werden. Diese Partnerschaften ermöglichen eine schnellere Expansion, ohne dass dafür zwangsläufig Übernahmen erforderlich sind. Unternehmensübernahmen bleiben zwar eine Option, doch legen wir derzeit größeren Wert auf organisches Wachstum, das durch lokale Kooperationen unterstützt wird.
Welche Rolle sollte Ihrer Meinung nach ein Partner wie Altios bei der Unterstützung der internationalen Expansion spielen?
Heute verlassen wir uns in hohem Maße auf Altios, um unsere internationale Expansion voranzutreiben, insbesondere bei der Personalverwaltung im Ausland. Konkret unterstützen sie uns bei der Rekrutierung und Einarbeitung von Mitarbeitern in verschiedenen Ländern.
So haben wir beispielsweise kürzlich einen Mitarbeiter in Mexiko eingestellt, und Altios hat uns sowohl beim Einarbeitungsprozess als auch bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung unterstützt. Das Unternehmen spielt zudem eine wichtige Rolle bei der Leitung einiger unserer Tochtergesellschaften, sei es in Australien, den Vereinigten Staaten oder Peru. Insgesamt liegt der Mehrwert darin, dass Altios uns in allen operativen Aspekten unserer internationalen Präsenz unterstützt, sodass wir uns stärker auf unser Kerngeschäft konzentrieren können.
Wenn Sie drei Ratschläge für einen Geschäftsführer eines KMU hätten, der seine internationale Expansion vorantreiben möchte, welche wären das?
Zunächst einmal ist es unerlässlich, sich mit den richtigen Leuten zu umgeben. Internationale Geschäftstätigkeiten sind weitaus komplexer als inländische, sei es in Bezug auf Vorschriften, Logistik oder Transaktionsmanagement. Es ist entscheidend, sich auf starke Partner zu verlassen, die beratend zur Seite stehen, den Prozess unterstützen und jede Entwicklungsphase validieren können.
Zweitens: Scheuen Sie sich nicht, den Sprung zu wagen. Die internationale Expansion mag komplex erscheinen, stellt aber auch eine enorme Wachstumschance dar. Der Eintritt in neue Märkte eröffnet neue Perspektiven und ermöglicht es einem Unternehmen, sich rasch weiterzuentwickeln. Trotz der Herausforderungen lohnt es sich auf jeden Fall.
Schließlich ist es unerlässlich, in den Zielmärkten tatsächlich präsent zu sein. Man darf nicht darauf warten, dass sich Gelegenheiten von selbst ergeben: Man muss Beziehungen pflegen, direkt mit den Kunden in Kontakt treten und sich langfristig engagieren.
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