Czy mógłby Pan krótko przedstawić swoją firmę i jej historię na arenie międzynarodowej?
Założona w 1992 roku firma HTL Biotechnology to francuska spółka biotechnologiczna i zorientowany na innowacje światowy lider specjalizujący się w opracowywaniu i produkcji biopolimerów klasy farmaceutycznej: kwasu hialuronowego oraz PDRN. Firma z siedzibą w Bretanii wyprodukowała swoją pierwszą partię kwasu hialuronowego w 2006 roku, koncentrując się w dużej mierze na rynku opieki zdrowotnej. HTL Biotechnology dostarcza rozwiązania dostosowane do indywidualnych potrzeb wszystkich swoich klientów, a 85% swojej produkcji eksportuje do ponad 30 krajów. Te wysokiej jakości biopolimery znajdują zastosowanie w głównych obszarach terapeutycznych – takich jak okulistyka, dermatologia, medycyna estetyczna i reumatologia – i mają wymierny wpływ na życie niezliczonej rzeszy pacjentów na całym świecie.
Nasza międzynarodowa działalność rozpoczęła się w Korei Południowej w 2015 roku, a w 2021 roku nabrała tempa, gdy znacznie wzmocniliśmy naszą obecność w Azji i Stanach Zjednoczonych. Obecnie firma HTL Biotechnology prowadzi działalność na trzech kontynentach w siedmiu lokalizacjach, umacniając swoją bliskość z lokalnymi rynkami poprzez lokalne spółki zależne i zespoły działające bezpośrednio na miejscu.
Jakie były najważniejsze etapy w rozwoju Państwa działalności międzynarodowej?
Proces internacjonalizacji firmy HTL przebiegał stopniowo, w ramach którego sukcesywnie otwierano kolejne oddziały, a następnie nastąpiło znaczne przyspieszenie tego procesu w wyniku przejęcia amerykańskiego laboratorium specjalizującego się w nowym biopolimerze: kolagenie.
Przed każdym wdrożeniem firma zawsze poświęcała czas na ocenę rynków: analizowała potencjał rozwoju klientów, nawiązywała kontakty z kluczowymi interesariuszami podczas kongresów branżowych oraz przeprowadzała wstępne analizy wymogów regulacyjnych. Te wstępne działania zmniejszyły ryzyko związane z naszymi decyzjami dotyczącymi ekspansji: po utworzeniu naszej filii w Singapurze w 2022 roku firma HTL umocniła swoją pozycję w Azji, otwierając w 2023 roku biura w Chinach i Korei Południowej, a uruchomienie kolejnej filii zaplanowano na 2026 rok. W zależności od kraju nasz model wejścia na rynek opiera się na sprzedaży bezpośredniej lub dystrybucji: na niektórych rynkach (zwłaszcza w Indiach, Korei i Chinach) polegamy na partnerach strategicznych, a w całej Europie korzystamy z lokalnych punktów odbioru.
Jaka była najważniejsza decyzja w procesie Państwa globalnej ekspansji?
W ramach naszej strategii ekspansji geograficznej najbardziej kluczową decyzją było otwarcie naszej pierwszej azjatyckiej spółki zależnej w Singapurze.
Pozwoliło nam to w sposób zrównoważony zniwelować dystans dzielący nas od naszych klientów i partnerów, znacznie lepiej zrozumieć lokalną specyfikę (oczekiwania rynkowe, praktyki biznesowe, kulturę i ramy regulacyjne) oraz znacznie skrócić czas reakcji dzięki fizycznej obecności w terenie. Zatrudniając lokalne zespoły i rozwijając sprzedaż w wielu krajach regionu, wywołaliśmy prawdziwą dynamikę wzrostu i zdobyliśmy znaczną wiarygodność w tej części świata.
Co międzynarodowy sukces napawa cię największą dumą i dlaczego?
Jednym z osiągnięć, z których jesteśmy najbardziej dumni, jest przejęcie działu kosmetycznego i biomedycznego amerykańskiej firmy Modern Meadow (z siedzibą w Nutley w stanie New Jersey), a konkretnie jej platformy białek rekombinowanych. Transakcja ta przyspieszyła nasze prace badawczo-rozwojowe o ponad dziesięć lat i zapewniła nam doskonałą podstawę technologiczną, wspieraną przez uznane na całym świecie laboratorium badawcze oraz zespoły o bogatym doświadczeniu. Co najważniejsze, otworzyła nam ona dostęp do nowego strategicznego zasobu: kolagenu rekombinowanego, który znajduje zastosowanie zarówno w branży kosmetycznej, jak i biomedycznej.
Nasze ambicje w tym zakresie są dwojakie: z jednej strony chcemy zintensyfikować działania innowacyjne w naszych tradycyjnych segmentach – medycynie estetycznej, reumatologii i okulistyce – a z drugiej strony torować drogę dla nowych obszarów terapeutycznych. Łącząc nasze know-how w zakresie produkcji biopolimerów klasy farmaceutycznej z tą platformą, możemy opracowywać wysoce zróżnicowane innowacje, wykorzystując pojedyncze lub połączone biopolimery w zależności od konkretnego zastosowania. Komplementarna wiedza specjalistyczna związana z naszą platformą Javené idealnie wpisuje się w tę logikę: poszerza nasze portfolio, znacznie wzmacnia nasz strumień innowacji – zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych – oraz zapewnia nam dostęp do klientów i segmentów rynku, których wcześniej nie obejmowaliśmy. Wreszcie, ogromną dumą napawa fakt, że francuska firma biotechnologiczna wykorzystała strategiczną okazję i z powodzeniem przeprowadziła przejęcie w Stanach Zjednoczonych.
Jakie było Twoje największe wyzwanie na arenie międzynarodowej?
Wśród głównych przeszkód, z którymi musieliśmy się zmierzyć, na pierwszym miejscu znalazły się bariery językowe, odległość geograficzna oraz różnice kulturowe. Czynniki te wymagają nieustannej uwagi, aby zapewnić płynną i bezproblemową integrację zespołów oraz praktyk biznesowych. Do tego dochodzą wyzwania prawne i regulacyjne, które są bardzo specyficzne dla każdego kraju. Dlatego absolutnie niezbędne jest otoczenie się lokalnymi doradcami i ekspertami – kancelariami prawnymi oraz konsultantami ds. regulacji – aby zminimalizować ryzyko związane z podejmowaniem decyzji i uniknąć kosztownych błędów.
Czy doświadczyłeś poważnej porażki? Jakiej najważniejszej lekcji się z tego nauczyłeś?
Napotkaliśmy poważną przeszkodę, próbując wejść na rynek, który uważaliśmy [VC1] za bardzo obiecujący, ale na którym drastycznie nie doceniliśmy złożoności ram regulacyjnych oraz niezwykle długich cykli decyzyjnych. Pomimo rzeczywistego zainteresowania rynkowego projektowi nie udało się osiągnąć zakładanej rentowności w przewidywanym terminie.
Z perspektywy czasu ten epizod nauczył nas, że sam potencjał rynkowy nigdy nie wystarczy: już na bardzo wczesnym etapie procesu należy zweryfikować konkretne warunki realizacji, niezbędne zasoby lokalne oraz jakość lokalnych partnerów. Ta porażka zmusiła nas do znacznie bardziej rygorystycznego podejścia do ustalania priorytetów rynkowych i dostosowywania naszych globalnych inwestycji.
HJak w praktyce radzicie sobie z ryzykiem geopolitycznym w ramach swojej globalnej działalności?
Nie da się przewidzieć każdego wstrząsu geopolitycznego – czy to eskalacji napięć na Bliskim Wschodzie, czy gdzie indziej – ale można się na nie przygotować, zachowując bardzo szczegółową świadomość sytuacyjną. W praktyce oznacza to ciągłe monitorowanie zmian regulacyjnych i systemów sankcji (takich jak te dotyczące Rosji), ale także przeprowadzanie regularnych ocen wpływu zarówno na naszą działalność, jak i na działalność naszych klientów.
Na przykład w 2025 roku opracowaliśmy kilka scenariuszy dotyczących podwyżek ceł w Stanach Zjednoczonych, oceniając nie tylko skutki dla HTL, ale także ich efekt domina dla naszych klientów. Jednocześnie aktywnie dążyliśmy do ograniczenia naszego narażenia poprzez decyzje strukturalne, takie jak utrzymanie w 100% europejskiej bazy dostawców, a także proaktywnie dostosowujemy nasze warunki handlowe – w szczególności warunki płatności i zabezpieczenia – w celu ochrony przychodów.
Jakie istotne zmiany, Twoim zdaniem, muszą wprowadzić małe i średnie przedsiębiorstwa oraz spółki o średniej kapitalizacji, aby dostosować się do „nowej normalności” w globalnym biznesie?
Aby dostosować się do globalnej „nowej normalności”, małe i średnie przedsiębiorstwa oraz spółki o średniej kapitalizacji muszą przede wszystkim wzmocnić swoje podstawy. Oznacza to doskonałe opanowanie wewnętrznych modeli operacyjnych oraz stworzenie struktury zarządzania, która będzie na tyle przejrzysta i spójna, by można ją było powielić za granicą. Ta solidna podstawa ma kluczowe znaczenie w coraz bardziej rozdrobnionym otoczeniu, w którym firmy muszą jednocześnie dywersyfikować swoje rynki, aby ograniczyć ryzyko geopolityczne i gospodarcze. Rosnące znaczenie wymogów regulacyjnych sprawia również, że konieczne jest pozyskanie lokalnej wiedzy specjalistycznej – w zakresie prawa, podatków, kadr i zgodności z przepisami – w celu ograniczenia ryzyka związanego z wejściem na każdy rynek.
Jednocześnie transformacja cyfrowa i rozwój sztucznej inteligencji stanowią nieodzowne narzędzia służące do kierowania organizacjami działającymi w wielu krajach, wykorzystywania danych oraz zwiększania wydajności operacyjnej.
Należy również całkowicie przeprojektować łańcuchy dostaw – nie mogą one już opierać się wyłącznie na optymalizacji kosztów, lecz na odporności, którą zapewnia dywersyfikacja partnerów i lokalizacji zakładów produkcyjnych. Wreszcie, w erze nieustannej niepewności elastyczność staje się najważniejszą przewagą konkurencyjną: posiadanie jednej strategii już nie wystarcza; konieczne jest opracowanie wielu scenariuszy awaryjnych oraz umiejętność rozróżnienia, kiedy należy działać centralnie, a kiedy dostosowywać się do lokalnych warunków, często w oparciu o partnerów działających bezpośrednio w terenie.
Jak myślisz, jaki model ekspansji międzynarodowej będzie najlepszy w przyszłości?
Nie ma jednego modelu, który można by uznać za „cudowne rozwiązanie” i nadać mu priorytet. W ciągu ostatnich trzech lat z powodzeniem wykorzystywaliśmy wszystkie trzy narzędzia w zależności od sytuacji rynkowej.
W niektórych krajach najlepszym punktem wyjścia pozostają partnerstwa handlowe z dystrybutorami. W innych przypadkach oczywistym rozwiązaniem jest rozwój organiczny poprzez utworzenie lokalnej spółki zależnej. Natomiast w ściśle określonych sytuacjach rozwój zewnętrzny poprzez przejęcia typu „ M&A ” może znacznie przyspieszyć uzyskanie dostępu do konkretnej technologii, bazy klientów lub obecności na danym obszarze geograficznym. Ostatecznie to właśnie dogłębne zrozumienie danego kraju i dynamiki jego rynku pozwala podjąć decyzję i wdrożyć najbardziej odpowiedni model działania.
JaJak Pana/Pani zdaniem, jaką rolę powinien odgrywać w przyszłości partner taki jak Altios, aby pomóc Państwu w przyspieszeniu rozwoju na rynku globalnym?
W przyszłości partner taki jak Altios musi przede wszystkim nadal zapewniać solidną wiedzę na temat lokalnego rynku oraz prawdziwie „360-stopniowy” wgląd w rzeczywiste warunki panujące w terenie: ramy finansowe, kadrowe, kulturowe, zarządcze i księgowe. Musi również umieć dostosować się do konkretnych realiów operacyjnych każdej firmy – jej ograniczeń, tempa działania, priorytetów i wielkości – aby zapewnić prawdziwie dostosowane do potrzeb wsparcie, a nie gotowe rozwiązania z półki. Wreszcie, w coraz bardziej niestabilnym, zglobalizowanym otoczeniu, w którym zasady i układ sił ulegają szybkim zmianom, rola ta wymaga niezwykłej elastyczności i szybkości reakcji oraz ścisłego śledzenia konkretnych potrzeb małych i średnich przedsiębiorstw oraz spółek o średniej kapitalizacji.
Jak udaje Ci się zaangażować swoje zzainteresować realizacją złożonych projektów o zasięgu globalnym?
Aby trwale zapewnić zaangażowanie zespołu w złożone projekty globalne, należy najpierw zainwestować w rozwój pracowników: szkolenia, wzmacnianie pozycji oraz stopniowe angażowanie ich w zadania międzyfunkcyjne. Wymaga to również umiejętności wyznaczenia jasnego celu oraz wyjaśnienia nowych globalnych wyzwań w taki sposób, aby każdy rozumiał zarówno „dlaczego”, jak i „jak”. Ostatecznie sukces jest zbiorowym wysiłkiem zespołowym: trzeba budować mosty między oddziałami, ułatwiać współpracę z nowymi współpracownikami i aktywnie zarządzać dynamiką międzykulturową na co dzień. Celem jest przekształcenie zróżnicowanych praktyk biznesowych w czynnik napędzający wyniki, a nie źródło konfliktów.
Nieodzownymi umiejętnościami w przyszłości będą elastyczność, dogłębna wiedza branżowa, a przede wszystkim otwartość umysłu niezbędna do odniesienia sukcesu w środowiskach wielokulturowych. W pierwszych latach tworzenia nowego rynku zachowanie w zespołach odrobiny „francuskiego stylu” – dzięki pracownikom potrafiącym wypełniać lukę między centralą a oddziałami terenowymi – może również ułatwić proces integracji, zwłaszcza gdy początkowe procesy i lokalizacje pozostają w znacznym stopniu francuskojęzyczne.
Jakie trzy pporady udzieliłbyś dyrektorowi małej lub średniej firmy, który chce przyspieszyć rozwój na rynku globalnym?
Po pierwsze: wybieraj swoje bitwy i trzymaj się obranego kursu. Znacznie lepiej jest skutecznie przeprowadzić jedno wejście na rynek lub jedną transakcję na raz, niż próbować uporać się ze zbyt wieloma sprawami naraz. W szczególności należy aktywnie unikać prowadzenia dwóch operacji typu „ M&A ” jednocześnie.
Po drugie: kieruj się scenariuszami, a nie pewnikami. Opracuj swój główny plan działania, ale od samego początku uwzględnij w nim plany awaryjne (a czasem nawet plany rezerwowe). Dzięki temu zachowasz elastyczność w obliczu nieprzewidzianych zmian regulacyjnych, gospodarczych czy geopolitycznych.
Po trzecie: jak najszybciej nawiąż kontakty z lokalnymi partnerami. Otocz się zaufanymi lokalnymi partnerami z dziedzin prawa, regulacji, finansów i kadr. Zapewni to sprawne funkcjonowanie firmy na co dzień i znacznie przyspieszy proces poznawania rynku.
Dowiedz się więcej o HTL Biotechnology
