Potrebbe presentarci brevemente la sua azienda e la sua storia a livello internazionale?
Fondata nel 1992, HTL Biotechnology è un’azienda biotecnologica francese e leader mondiale orientata all’innovazione, specializzata nello sviluppo e nella produzione di biopolimeri di grado farmaceutico: acido ialuronico e PDRN. Con sede in Bretagna, l’azienda ha prodotto il suo primo lotto di acido ialuronico nel 2006, concentrandosi in modo particolare sul mercato sanitario. HTL Biotechnology offre soluzioni su misura a tutti i suoi clienti ed esporta l’85% della propria produzione in oltre 30 paesi. Questi biopolimeri di alta qualità trovano applicazione in importanti aree terapeutiche – quali l’oftalmologia, la dermatologia, la medicina estetica e la reumatologia – e hanno un impatto tangibile su innumerevoli pazienti in tutto il mondo.
Il nostro percorso internazionale è iniziato in Corea del Sud nel 2015, per poi accelerare nel 2021, quando abbiamo rafforzato la nostra presenza in Asia e negli Stati Uniti. Oggi, HTL Biotechnology opera in tre continenti con sette sedi, consolidando la nostra vicinanza ai mercati locali grazie a filiali locali e team presenti sul campo.
Quali sono state le tappe fondamentali del tuo percorso di sviluppo internazionale?
L'internazionalizzazione di HTL è avvenuta in modo graduale, con l'apertura progressiva di filiali, seguita da una forte accelerazione determinata dall'acquisizione di un laboratorio con sede negli Stati Uniti specializzato in un nuovo biopolimero: il collagene.
Prima di ogni espansione, l’azienda si è sempre presa il tempo necessario per valutare i mercati: misurando il potenziale di sviluppo della clientela, interagendo con le principali parti interessate in occasione di congressi di settore e conducendo analisi preliminari dei requisiti normativi. Questo lavoro preparatorio esplorativo ha ridotto i rischi legati alle nostre decisioni di espansione: dopo aver fondato la nostra filiale di Singapore nel 2022, HTL ha rafforzato la propria presenza in Asia aprendo uffici in Cina e Corea del Sud nel 2023, con l’apertura di un’altra filiale prevista per il 2026. A seconda del Paese, il nostro modello di ingresso sul mercato oscilla tra vendita diretta e distribuzione: in alcuni mercati (in particolare India, Corea e Cina) ci affidiamo a partner strategici, mentre in Europa ci avvaliamo di punti di ritiro locali.
Qual è stata la decisione più determinante nella vostra espansione a livello globale?
Nell’ambito della nostra strategia di espansione geografica, la decisione più importante è stata l’apertura della nostra prima filiale asiatica a Singapore.
Ciò ci ha permesso di colmare in modo sostenibile il divario con i nostri clienti e partner, acquisire una comprensione molto più approfondita delle specificità locali (aspettative di mercato, pratiche commerciali, cultura e quadri normativi) e accelerare notevolmente i nostri tempi di risposta grazie alla presenza fisica sul territorio. Assumendo team locali e promuovendo le vendite in diversi paesi della regione, abbiamo innescato un vero e proprio slancio di crescita e conquistato una solida credibilità in quella parte del mondo.
Cosa successo internazionale ti rende più orgoglioso e perché?
Uno dei successi di cui andiamo più fieri è l’acquisizione della divisione beauty e biomedica dell’azienda statunitense Modern Meadow (con sede a Nutley, nel New Jersey), in particolare della sua piattaforma di proteine ricombinanti. Questa operazione ha accelerato la nostra attività di ricerca e sviluppo di oltre dieci anni e ci ha fornito una base tecnologica di prim’ordine, supportata da un laboratorio di ricerca riconosciuto a livello mondiale e da team di grande esperienza. Ma soprattutto, ci ha consentito di accedere a una nuova risorsa strategica: il collagene ricombinante, con applicazioni sia nel settore cosmetico che in quello biomedico.
La nostra ambizione in questo ambito è duplice: puntare con decisione sull’innovazione nei nostri segmenti tradizionali – medicina estetica, reumatologia e oftalmologia – aprendo al contempo la strada a nuove aree terapeutiche. Combinando il nostro know-how produttivo nei biopolimeri di grado farmaceutico con questa piattaforma, possiamo sviluppare innovazioni altamente differenziate, sfruttando biopolimeri singoli o combinati a seconda del caso d’uso. Le competenze complementari della nostra piattaforma Javené si allineano perfettamente a questa logica: ampliare il nostro portafoglio, potenziare la nostra pipeline di innovazione – soprattutto negli Stati Uniti – e garantirci l’accesso a clienti e segmenti di mercato che in precedenza non avevamo preso di mira. Infine, è motivo di grande orgoglio vedere un’azienda biotecnologica francese cogliere un’opportunità strategica e portare a termine con successo un’acquisizione negli Stati Uniti.
Qual è stata la sfida internazionale più grande che hai dovuto affrontare?
Tra i principali ostacoli che abbiamo dovuto superare, i primi sono stati le barriere linguistiche locali, la distanza geografica e le differenze culturali. Questi fattori richiedono un’attenzione costante per garantire un’integrazione fluida e senza intoppi dei team e delle pratiche aziendali. A ciò si aggiungono le sfide legali e normative, che sono altamente specifiche per ogni paese. Ciò rende assolutamente indispensabile avvalersi di consulenti ed esperti locali – studi legali e consulenti normativi – per ridurre i rischi nel processo decisionale ed evitare costosi passi falsi.
Hai mai vissuto un grave insuccesso? Qual è stata la lezione fondamentale che ne hai tratto?
Abbiamo subito una battuta d’arresto significativa nel tentativo di entrare in un mercato che ritenevamo [VC1] molto promettente, ma in cui avevamo drasticamente sottovalutato la complessità del quadro normativo e i cicli decisionali estremamente lunghi. Nonostante un sincero interesse commerciale, il progetto non è riuscito a raggiungere la redditività prevista entro i tempi previsti.
Col senno di poi, quell’episodio ci ha insegnato che il potenziale di mercato da solo non basta mai: è necessario verificare, sin dalle prime fasi del processo, le condizioni concrete di attuazione, le risorse necessarie sul campo e la qualità dei partner locali. Quel fallimento ci ha costretti a diventare molto più rigorosi nel modo in cui stabiliamo le priorità dei mercati e calibriamo i nostri investimenti globali.
HCome gestite concretamente i rischi geopolitici nelle vostre operazioni globali?
Non è possibile prevedere ogni shock geopolitico – che si tratti dell’escalation delle tensioni in Medio Oriente o altrove – ma è possibile prepararsi ad affrontarli mantenendo una consapevolezza della situazione estremamente dettagliata. In pratica, ciò significa monitorare costantemente i cambiamenti normativi e i regimi sanzionatori (come quelli riguardanti la Russia), ma anche effettuare regolarmente valutazioni d’impatto sia sulle nostre operazioni che sulle attività dei nostri clienti.
Ad esempio, nel 2025 abbiamo elaborato diversi scenari relativi agli aumenti dei dazi statunitensi, valutando non solo le ripercussioni su HTL, ma anche gli effetti a catena sui nostri clienti. Allo stesso tempo, abbiamo cercato attivamente di ridurre la nostra esposizione attraverso scelte strutturali, come il mantenimento di una base fornitori al 100% europea, e abbiamo adeguato in modo proattivo le nostre condizioni commerciali – in particolare le condizioni di pagamento e le garanzie – per proteggere il fatturato.
Quali sono i principali cambiamenti ritieni che le PMI e le società a media capitalizzazione debbano adottare per adattarsi alla «nuova normalità» nel mondo degli affari globali?
Per adattarsi alla “nuova normalità” globale, le PMI e le società a media capitalizzazione devono innanzitutto consolidare i propri fondamentali. Ciò significa padroneggiare alla perfezione i propri modelli operativi interni e strutturare un quadro di governance sufficientemente chiaro e coerente da poter essere replicato all’estero. Questa solida base è essenziale in un contesto sempre più frammentato, in cui le aziende devono contemporaneamente diversificare i propri mercati per mitigare i rischi geopolitici ed economici. Il peso crescente dei requisiti normativi rende inoltre indispensabile avvalersi di competenze locali – in ambito legale, fiscale, delle risorse umane e di compliance – per ridurre i rischi legati a ogni ingresso nel mercato.
Allo stesso tempo, la trasformazione digitale e l’affermazione dell’intelligenza artificiale sono leve imprescindibili per guidare le organizzazioni multinazionali, sfruttare i dati e promuovere l’efficienza operativa.
Anche le catene di approvvigionamento devono essere completamente riprogettate: non devono più essere guidate esclusivamente dall’ottimizzazione dei costi, ma dalla resilienza, attraverso la diversificazione dei partner e delle sedi produttive. Infine, in un’era di perpetua incertezza, l’agilità diventa il vantaggio competitivo per eccellenza: avere un’unica strategia non è più sufficiente; occorrono molteplici scenari di emergenza e bisogna sapere quando centralizzare e quando adattarsi a livello locale, spesso facendo ampio ricorso a partner presenti sul campo.
In prospettiva, quale ritieni sia il modello migliore per l'espansione internazionale?
Non esiste un unico modello “miracoloso” da privilegiare. Negli ultimi tre anni abbiamo utilizzato con successo tutte e tre le strategie a seconda delle condizioni di mercato.
In alcuni paesi, il punto di ingresso più indicato rimane quello delle partnership commerciali tramite distributori. Altrove, la crescita organica attraverso la creazione di una filiale locale rappresenta la strada più ovvia. E in situazioni altamente mirate, la crescita esterna tramite un M&A e può accelerare notevolmente l’accesso a una tecnologia specifica, a una base clienti o a una presenza geografica. In definitiva, è la vostra comprensione approfondita del paese e delle dinamiche di mercato a consentirvi di prendere la decisione giusta e di adottare il modello più adeguato.
Iol'avete detto, quale ruolo dovrebbe svolgere in futuro un partner come Altios per aiutarvi ad accelerare la vostra espansione a livello globale?
Domani, un partner come Altios dovrà innanzitutto continuare a offrire una solida competenza del mercato locale con una visione realmente “a 360 gradi” delle realtà sul campo: contesti finanziari, delle risorse umane, culturali, gestionali e contabili. Dovrà inoltre essere in grado di adattarsi alle specifiche realtà operative di ciascuna azienda – i suoi vincoli, i suoi ritmi, le sue priorità e le sue dimensioni – per fornire un supporto realmente su misura, anziché soluzioni preconfezionate. Infine, in un contesto globalizzato sempre più instabile, in cui le regole e gli equilibri di potere cambiano rapidamente, tale ruolo richiede estrema agilità e reattività, per rimanere al passo con le esigenze precise delle PMI e delle società a media capitalizzazione.
Come riesci a coinvolgere i tuoisquadre a collaborare alla realizzazione di progetti globali complessi?
Per garantire in modo sostenibile l’adesione del team a progetti globali complessi, è necessario innanzitutto investire nello sviluppo delle persone: formazione, responsabilizzazione ed esposizione progressiva a incarichi interfunzionali. Ciò richiede inoltre la capacità di fornire un chiaro senso di scopo, traducendo le nuove sfide globali in modo che tutti comprendano sia il “perché” che il “come”. In definitiva, il successo è uno sport di squadra: occorre costruire ponti tra le diverse sedi, facilitare la collaborazione con i nuovi colleghi e gestire attivamente, giorno dopo giorno, le dinamiche interculturali. L’obiettivo è trasformare le diverse pratiche aziendali in un motore di performance, anziché in una fonte di attrito.
Le competenze indispensabili per il futuro saranno l'agilità, una profonda competenza settoriale e, soprattutto, l'apertura mentale necessaria per avere successo in contesti multiculturali. Durante i primi anni di avvio di un nuovo mercato, mantenere un po' di "tocco francese" all'interno dei team – con collaboratori in grado di colmare il divario tra la sede centrale e il territorio – può inoltre facilitare il processo di integrazione, soprattutto quando i processi iniziali e le sedi rimangono fortemente francofoni.
Quali tre pconsigli daresti a un dirigente di una PMI che intende accelerare la propria espansione a livello globale?
Primo: scegli con cura le tue battaglie e mantieni la rotta. È di gran lunga meglio portare a termine con successo un solo ingresso nel mercato o una sola transazione alla volta piuttosto che cercare di fare troppe cose contemporaneamente. In particolare, evita assolutamente di gestire due operazioni “ M&A ” contemporaneamente.
Punto numero due: agite sulla base di scenari, non di certezze. Elaborate la vostra strategia principale, ma integrate fin dal primo giorno i vostri piani B (e talvolta anche i piani C). Questo vi consentirà di mantenere la flessibilità di fronte a imprevisti di natura normativa, economica o geopolitica.
Punto numero tre: crea rapidamente una rete di contatti sul territorio. Circondati di partner locali di fiducia nei settori legale, normativo, finanziario e delle risorse umane. Questo garantirà l’efficace gestione delle attività quotidiane e accelererà notevolmente il tuo processo di apprendimento del mercato.
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