¿Podría presentarnos brevemente su empresa y su trayectoria internacional?
Fundada en 1992, HTL Biotechnology es una empresa francesa de biotecnología y líder mundial impulsada por la innovación, especializada en el desarrollo y la fabricación de biopolímeros de grado farmacéutico: ácido hialurónico y PDRN. Con sede en Bretaña, la empresa produjo su primer lote de ácido hialurónico en 2006, centrándose principalmente en el mercado sanitario. HTL Biotechnology ofrece soluciones a medida a todos sus clientes y exporta el 85 % de su producción a más de 30 países. Estos biopolímeros de alta calidad se utilizan en importantes áreas terapéuticas —como la oftalmología, la dermatología, la medicina estética y la reumatología— y tienen un impacto tangible en innumerables pacientes de todo el mundo.
Nuestra andadura internacional comenzó en Corea del Sur en 2015 y se aceleró en 2021, cuando reforzamos nuestra presencia en Asia y en Estados Unidos. En la actualidad, HTL Biotechnology opera en tres continentes con siete centros, lo que consolida nuestra proximidad a los mercados locales a través de filiales locales y equipos sobre el terreno.
¿Cuáles fueron los hitos más importantes de tu trayectoria internacional?
La internacionalización de HTL se llevó a cabo de forma gradual, con la apertura progresiva de filiales, seguida de una importante aceleración impulsada por la adquisición de un laboratorio con sede en EE. UU. especializado en un nuevo biopolímero: el colágeno.
Antes de cualquier implantación, la empresa siempre se tomaba el tiempo necesario para evaluar los mercados: analizando el potencial de desarrollo de la clientela, interactuando con las partes interesadas clave en congresos del sector y realizando análisis previos de los requisitos normativos. Este trabajo preliminar de exploración redujo el riesgo de nuestras decisiones de implantación: tras establecer nuestra filial de Singapur en 2022, HTL amplió su presencia en Asia con la apertura de oficinas en China y Corea del Sur en 2023, y tiene prevista la puesta en marcha de otra filial para 2026. Dependiendo del país, nuestro modelo de comercialización oscila entre la venta directa y la distribución: contamos con socios estratégicos en determinados mercados (en particular, la India, Corea y China) y con puntos de recogida locales en toda Europa.
¿Cuál fue la decisión más fundamental en vuestra expansión internacional?
En el marco de nuestra estrategia de expansión geográfica, la decisión más fundamental fue la apertura de nuestra primera filial asiática en Singapur.
Esto nos permitió acortar de forma sostenible la distancia con nuestros clientes y socios, adquirir una comprensión mucho más profunda de las particularidades locales (expectativas del mercado, prácticas empresariales, cultura y marcos normativos) y acelerar enormemente nuestros tiempos de respuesta gracias a nuestra presencia física sobre el terreno. Al contratar equipos locales e impulsar las ventas en varios países de la región, generamos un auténtico impulso de crecimiento y nos ganamos una gran credibilidad en esa parte del mundo.
¿Qué éxito internacional te hace sentir más orgulloso y por qué?
Uno de los éxitos de los que nos sentimos más orgullosos es la adquisición de la división de belleza y biomédica de la empresa estadounidense Modern Meadow (con sede en Nutley, Nueva Jersey), concretamente su plataforma de proteínas recombinantes. Esta operación aceleró nuestra I+D en más de diez años y nos proporcionó una base tecnológica de primer orden, respaldada por un laboratorio de investigación reconocido a nivel mundial y por equipos con gran experiencia. Y lo que es más importante, nos ha abierto las puertas a un nuevo activo estratégico: el colágeno recombinante, con aplicaciones tanto en el ámbito cosmético como en el biomédico.
Nuestra ambición en este sentido es doble: apostar fuerte por la innovación en nuestros segmentos tradicionales —medicina estética, reumatología y oftalmología— y, al mismo tiempo, allanar el camino hacia nuevas áreas terapéuticas. Al combinar nuestros conocimientos técnicos en la fabricación de biopolímeros de calidad farmacéutica con esta plataforma, podemos desarrollar innovaciones altamente diferenciadas, aprovechando biopolímeros individuales o combinados en función del caso de uso. La experiencia complementaria que aporta nuestra plataforma Javené encaja a la perfección con esta lógica: ampliar nuestra cartera, potenciar nuestra cartera de proyectos de innovación —especialmente en EE. UU.— y facilitarnos el acceso a clientes y segmentos de mercado a los que antes no nos habíamos dirigido. Por último, es un auténtico motivo de orgullo ver cómo una empresa biotecnológica francesa aprovecha una oportunidad estratégica y lleva a cabo con éxito una adquisición en Estados Unidos.
¿Cuál ha sido tu mayor reto a nivel internacional?
Entre los principales obstáculos que tuvimos que superar, los primeros fueron las barreras lingüísticas locales, la distancia geográfica y las diferencias culturales. Estos factores exigen una atención constante para garantizar una integración fluida y sin contratiempos de los equipos y las prácticas empresariales. A ello se suman los retos legales y normativos, que son muy específicos de cada país. Esto hace que sea absolutamente imprescindible rodearse de asesores y expertos locales —bufetes de abogados y consultores normativos— para reducir los riesgos en la toma de decisiones y evitar errores costosos.
¿Has sufrido algún fracaso importante? ¿Qué lección fundamental aprendiste de él?
Sufrimos un revés considerable al intentar entrar en un mercado que considerábamos [VC1] muy prometedor, pero en el que subestimamos drásticamente la complejidad del marco normativo y la lentitud insoportable de los procesos de toma de decisiones. A pesar del interés comercial real, el proyecto no logró alcanzar la rentabilidad prevista en el plazo esperado.
En retrospectiva, aquel episodio nos enseñó que el potencial de mercado por sí solo nunca es suficiente: hay que validar las condiciones concretas de ejecución, los recursos necesarios sobre el terreno y la calidad de los socios locales en una fase muy temprana del proceso. Ese fracaso nos obligó a ser mucho más rigurosos a la hora de priorizar los mercados y ajustar nuestras inversiones globales.
H¿Cómo gestionas en la práctica los riesgos geopolíticos en tus operaciones globales?
No es posible prever todas las crisis geopolíticas —ya se trate de una escalada de tensiones en Oriente Medio o en cualquier otro lugar—, pero sí es posible prepararse para ellas manteniendo un conocimiento de la situación muy detallado. En la práctica, esto implica realizar un seguimiento continuo de los cambios normativos y los regímenes de sanciones (como los relativos a Rusia), pero también llevar a cabo evaluaciones periódicas del impacto tanto en nuestras operaciones como en los negocios de nuestros clientes.
Por ejemplo, en 2025, elaboramos varios escenarios en torno a las subidas de aranceles en EE. UU., evaluando no solo las repercusiones para HTL, sino también los efectos en cadena para nuestros clientes. Al mismo tiempo, nos esforzamos activamente por reducir nuestra exposición mediante decisiones estructurales, como mantener una base de proveedores 100 % europea, y ajustamos de forma proactiva nuestras condiciones comerciales —en concreto, las condiciones de pago y las garantías— para proteger la facturación.
¿Qué cambios importantes cambios crees que deben adoptar las pymes y las empresas de capitalización media para adaptarse a la «nueva normalidad» en el mundo empresarial global?
Para adaptarse a la «nueva normalidad» global, las pymes y las empresas de capital medio deben, ante todo, consolidar sus fundamentos. Esto implica dominar a la perfección sus modelos operativos internos y estructurar un marco de gobernanza lo suficientemente claro y coherente como para poder replicarlo en el extranjero. Esta base sólida como una roca es esencial en un entorno cada vez más fragmentado, en el que las empresas deben diversificar simultáneamente sus mercados para mitigar los riesgos geopolíticos y económicos. El peso cada vez mayor de los requisitos normativos también hace imprescindible contar con expertos locales —en materia jurídica, fiscal, de recursos humanos y de cumplimiento normativo— para reducir el riesgo de cada entrada en el mercado.
Al mismo tiempo, la transformación digital y el auge de la inteligencia artificial son factores clave e imprescindibles para dirigir organizaciones multinacionales, aprovechar los datos e impulsar la eficiencia operativa.
Las cadenas de suministro también deben rediseñarse por completo: ya no deben guiarse únicamente por la optimización de costes, sino por la resiliencia, mediante la diversificación de socios y de las bases de fabricación. Por último, en una era de incertidumbre perpetua, la agilidad se convierte en la ventaja competitiva definitiva: ya no basta con tener una única estrategia; se necesitan múltiples escenarios de contingencia y hay que saber cuándo centralizar y cuándo adaptarse a nivel local, a menudo apoyándose en gran medida en socios que operan sobre el terreno.
De cara al futuro, ¿cuál crees que es el mejor modelo para la expansión internacional?
No existe un único modelo «milagroso» al que dar prioridad. En los últimos tres años, hemos sabido utilizar con éxito las tres estrategias en función de la situación del mercado.
En algunos países, la mejor vía de entrada sigue siendo las alianzas comerciales a través de distribuidores. En otros, el crecimiento orgánico mediante la creación de una filial local es la opción más evidente. Y en situaciones muy concretas, el crecimiento externo mediante una « M&A » puede acelerar enormemente el acceso a una tecnología específica, una cartera de clientes o una presencia geográfica. En última instancia, es tu conocimiento detallado del país y de la dinámica de su mercado lo que te permite tomar la decisión y aplicar el modelo más adecuado.
¿YoEn su opinión, ¿qué papel debería desempeñar en el futuro un socio como Altios para ayudarle a acelerar su expansión a nivel mundial?
Mañana, un socio como Altios deberá, en primer lugar, seguir aportando una sólida experiencia en el mercado local con una visión verdaderamente «de 360 grados» de la realidad sobre el terreno: marcos financieros, de recursos humanos, culturales, de gestión y contables. También deberá ser capaz de adaptarse a las realidades operativas específicas de cada empresa —sus limitaciones, su ritmo, sus prioridades y su tamaño— para ofrecer un apoyo verdaderamente a medida, en lugar de soluciones estándar. Por último, en un panorama globalizado cada vez más volátil, en el que las normas y los equilibrios de poder cambian rápidamente, ese papel exige mantener una agilidad y una capacidad de respuesta extremas, estando siempre al tanto de las necesidades concretas de las pymes y las empresas de mediana capitalización.
¿Cómo consigues que tusequipos se impliquen en el desarrollo de proyectos globales complejos?
Para garantizar de forma sostenible el compromiso del equipo en proyectos globales complejos, primero hay que invertir en el desarrollo del personal: formación, capacitación y exposición progresiva a misiones interfuncionales. También requiere la capacidad de transmitir un sentido claro de propósito, explicando los nuevos retos globales de manera que todos comprendan tanto el «por qué» como el «cómo». En última instancia, el éxito es un trabajo de equipo: hay que tender puentes entre las distintas sedes, facilitar la colaboración con los nuevos compañeros y gestionar activamente las dinámicas interculturales en el día a día. El objetivo es convertir las diversas prácticas empresariales en un motor de rendimiento, en lugar de en una fuente de fricción.
Las habilidades indispensables de cara al futuro serán la agilidad, un profundo conocimiento del sector y, sobre todo, la mentalidad abierta necesaria para prosperar en entornos multiculturales. Durante los primeros años de implantación en un nuevo mercado, mantener un cierto «toque francés» dentro de los equipos —con empleados capaces de tender puentes entre la sede central y el terreno— también puede facilitar el proceso de integración, especialmente cuando los procesos iniciales y las sedes siguen siendo mayoritariamente francófonos.
¿Qué tres pconsejos le darías a un directivo de una pyme que quiera acelerar su expansión a nivel mundial?
Número uno: Elige bien tus batallas y mantén el rumbo. Es mucho mejor llevar a cabo con éxito una entrada en el mercado o una operación cada vez que intentar abarcar demasiado. En concreto, evita a toda costa llevar a cabo dos operaciones de « M&A » al mismo tiempo.
Número dos: Actúa basándote en hipótesis, no en certezas. Elabora tu hoja de ruta principal, pero incluye tus planes B (y, a veces, planes C) desde el primer día. Esto te permitirá mantener la agilidad ante cualquier imprevisto normativo, económico o geopolítico.
Número tres: Establece vínculos locales rápidamente. Rodéate de socios locales de confianza en los ámbitos jurídico, normativo, financiero y de recursos humanos. Esto garantiza la ejecución de tus actividades diarias y acelera enormemente tu curva de aprendizaje del mercado.
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