Pourriez-vous nous présenter brièvement votre entreprise et son parcours à l'international ?
Fondée en 1992, HTL Biotechnology est une entreprise française de biotechnologie et un leader mondial axé sur l’innovation, spécialisé dans le développement et la fabrication de biopolymères de qualité pharmaceutique : l’acide hyaluronique et le PDRN. Basée en Bretagne, l’entreprise a produit son premier lot d’acide hyaluronique en 2006, en se concentrant principalement sur le marché de la santé. HTL Biotechnology propose des solutions sur mesure à tous ses clients et exporte 85 % de sa production vers plus de 30 pays. Ces biopolymères haut de gamme sont utilisés dans des domaines thérapeutiques majeurs – tels que l’ophtalmologie, la dermatologie, la médecine esthétique et la rhumatologie – et ont un impact tangible sur d’innombrables patients à travers le monde.
Notre expansion internationale a débuté en Corée du Sud en 2015, puis s'est accélérée en 2021, lorsque nous avons renforcé notre présence en Asie et aux États-Unis. Aujourd'hui, HTL Biotechnology est présente sur trois continents avec sept sites, ce qui nous permet de consolider notre proximité avec les marchés locaux grâce à des filiales locales et à des équipes sur le terrain.
Quelles ont été les étapes clés de votre développement à l'international ?
L'internationalisation de HTL s'est construite étape par étape, avec l'ouverture progressive de filiales, puis une forte accélération liée à l'acquisition d'un laboratoire américain spécialisé dans un nouveau biopolymère : le collagène.
Avant tout déploiement, l’entreprise prenait toujours le temps d’évaluer les marchés : elle mesurait le potentiel de développement de la clientèle, nouait des relations avec les principales parties prenantes lors de congrès sectoriels et menait des analyses préalables des exigences réglementaires. Ce travail préparatoire a permis de réduire les risques liés à nos décisions d’implantation : après avoir créé notre filiale à Singapour en 2022, HTL a renforcé sa présence en Asie en ouvrant des bureaux en Chine et en Corée du Sud en 2023, le lancement d’une nouvelle filiale étant prévu pour 2026. Selon les pays, notre modèle de commercialisation oscille entre la vente directe et la distribution : nous nous appuyons sur des partenaires stratégiques sur certains marchés (notamment en Inde, en Corée et en Chine) et sur des points de retrait locaux à travers l'Europe.
Quelle a été la décision la plus déterminante dans votre stratégie d'développement e à l'international ?
Dans le cadre de notre stratégie d’ développement , la décision la plus déterminante a été l’ouverture de notre première filiale asiatique à Singapour.
Cela nous a permis de combler durablement le fossé qui nous séparait de nos clients et partenaires, d'acquérir une compréhension bien plus fine des spécificités locales (attentes du marché, pratiques commerciales, culture et cadres réglementaires) et d'accélérer considérablement nos délais de réponse grâce à une présence physique sur le terrain. En recrutant des équipes locales et en développant nos ventes dans plusieurs pays de la région, nous avons déclenché une véritable dynamique de croissance et acquis une grande crédibilité dans cette partie du monde.
Qu'est-ce qui succès international vous rend-il le plus fier, et pourquoi ?
L’une des réussites dont nous sommes les plus fiers est l’acquisition de la division beauté et biomédicale de la société américaine Modern Meadow (basée à Nutley, dans le New Jersey), et plus particulièrement de sa plateforme de protéines recombinantes. Cette opération a permis d’accélérer notre R&D de plus de dix ans et nous a fourni une base technologique de premier ordre, soutenue par un laboratoire de recherche de renommée mondiale et des équipes hautement expérimentées. Mais surtout, elle nous a ouvert l'accès à un nouvel atout stratégique : le collagène recombinant, qui trouve des applications tant dans le domaine cosmétique que biomédical.
Notre ambition est double : miser encore davantage sur l’innovation dans nos segments traditionnels – médecine esthétique, rhumatologie et ophtalmologie – tout en ouvrant la voie à de nouveaux domaines thérapeutiques. En associant notre savoir-faire en matière de fabrication de biopolymères de qualité pharmaceutique à cette plateforme, nous pouvons développer des innovations hautement différenciées, en exploitant des biopolymères seuls ou combinés selon le cas d’utilisation. L’expertise complémentaire apportée par notre plateforme Javené s’inscrit parfaitement dans cette logique : élargir notre portefeuille, dynamiser notre pipeline d’innovation – notamment aux États-Unis – et nous ouvrir l’accès à des clients et à des segments de marché que nous n’avions pas ciblés auparavant. Enfin, c’est une véritable source de fierté de voir une entreprise française de biotechnologie saisir une opportunité stratégique et mener à bien une acquisition aux États-Unis.
Quel a été votre plus grand défi à l'international ?
Parmi les principaux obstacles que nous avons dû surmonter, les premiers étaient les barrières linguistiques locales, la distance géographique et les différences culturelles. Ces facteurs exigent une attention constante pour garantir une intégration harmonieuse et sans heurts des équipes et des pratiques commerciales. À cela s’ajoutent les défis juridiques et réglementaires, qui sont très spécifiques à chaque pays. Il est donc absolument indispensable de s’entourer de conseillers et d’experts locaux – cabinets d’avocats et consultants en matière de réglementation – afin de réduire les risques liés à la prise de décision et d’éviter des erreurs coûteuses.
Avez-vous déjà connu un échec majeur ? Quelle leçon essentielle en avez-vous tirée ?
Nous avons essuyé un revers notable en tentant de pénétrer un marché que nous jugions [VC1] très prometteur, mais pour lequel nous avions considérablement sous-estimé la complexité du cadre réglementaire et la lenteur exaspérante des processus décisionnels. Malgré un réel intérêt commercial, le projet n’a pas atteint son objectif de rentabilité dans les délais prévus.
Avec le recul, cet épisode nous a appris que le potentiel d'un marché ne suffit jamais à lui seul : il faut valider très tôt dans le processus les conditions concrètes de mise en œuvre, les ressources nécessaires sur le terrain et le niveau de compétence des partenaires locaux. Cet échec nous a contraints à faire preuve d'une bien plus grande rigueur dans la manière dont nous hiérarchisons les marchés et ajustons nos investissements à l'échelle mondiale.
Homment gérez-vous concrètement les risques géopolitiques dans le cadre de vos activités internationales ?
Il est impossible d’anticiper tous les chocs géopolitiques – qu’il s’agisse d’une escalade des tensions au Moyen-Orient ou ailleurs –, mais il est possible de s’y préparer en conservant une vision très détaillée de la situation. Concrètement, cela implique de suivre en permanence l’évolution de la réglementation et des régimes de sanctions (tels que ceux concernant la Russie), mais aussi de réaliser régulièrement des analyses d’impact tant sur nos propres activités que sur celles de nos clients.
Par exemple, en 2025, nous avons modélisé plusieurs scénarios autour d’une hausse des droits de douane américains, en évaluant non seulement les répercussions pour HTL, mais aussi les effets en cascade pour nos clients. Parallèlement, nous nous sommes activement efforcés de réduire notre exposition par des choix structurels, comme le maintien d’une base de fournisseurs 100 % européenne, et nous ajustons de manière proactive nos conditions commerciales – notamment les conditions de paiement et les garanties – afin de protéger notre chiffre d’affaires.
Selon vous, quels sont les principaux changements, selon vous, les PME et les entreprises de taille intermédiaire doivent-elles adopter pour s'adapter à la « nouvelle normalité » du commerce mondial ?
Pour s’adapter à la « nouvelle normalité » mondiale, les PME et les entreprises de taille intermédiaire doivent avant tout consolider leurs fondamentaux. Cela implique de maîtriser parfaitement leurs modèles opérationnels internes et de mettre en place un cadre de gouvernance suffisamment clair et cohérent pour pouvoir être reproduit à l’étranger. Cette base solide comme le roc est essentielle dans un environnement de plus en plus fragmenté, où les entreprises doivent simultanément diversifier leurs marchés afin d’atténuer les risques géopolitiques et économiques. Le poids croissant des exigences réglementaires rend également indispensable le recours à une expertise locale – juridique, fiscale, RH et en matière de conformité – afin de réduire les risques liés à chaque entrée sur un nouveau marché.
Parallèlement, la transformation numérique et l'essor de l'intelligence artificielle constituent des leviers incontournables pour piloter des organisations multinationales, exploiter les données et optimiser l'efficacité opérationnelle.
Les chaînes d’approvisionnement doivent également être entièrement repensées : elles ne doivent plus être guidées uniquement par l’optimisation des coûts, mais par la résilience, grâce à la diversification des partenaires et des sites de production. Enfin, à une époque marquée par une incertitude permanente, l’agilité devient l’avantage concurrentiel par excellence : disposer d’une stratégie unique ne suffit plus ; il faut prévoir plusieurs scénarios d’urgence et savoir quand centraliser et quand s’adapter localement, souvent en s’appuyant fortement sur des partenaires présents sur le terrain.
À l'avenir, quel est selon vous le meilleur modèle pour l'développement e internationale ?
Il n'existe pas de modèle miracle à privilégier. Au cours des trois dernières années, nous avons su actionner avec succès ces trois leviers en fonction du marché.
Dans certains pays, la meilleure stratégie d'entrée reste le recours à des partenariats commerciaux par l'intermédiaire de distributeurs. Ailleurs, la croissance organique via la création d'une filiale locale s'impose comme la voie à suivre. Et dans des situations très ciblées, la croissance externe par le biais d'M&A s peut considérablement accélérer l'accès à une technologie spécifique, à une base de clients ou à une présence géographique. En fin de compte, c'est votre connaissance approfondie du pays et des dynamiques de son marché qui vous permet de prendre la bonne décision et de mettre en œuvre le modèle le plus pertinent.
Jevotre avis, quel rôle un partenaire comme Altios devrait-il jouer demain pour vous aider à accélérer votre développement à l'international ?
Demain, un partenaire comme Altios devra avant tout continuer à apporter une expertise solide du marché local, avec une vision véritablement « à 360 degrés » des réalités du terrain : cadres financiers, RH, culturels, managériaux et comptables. Il devra également être capable de s’adapter aux réalités opérationnelles spécifiques de chaque entreprise – ses contraintes, son rythme, ses priorités et sa taille – afin d’offrir un accompagnement véritablement sur mesure, plutôt que des solutions toutes faites. Enfin, dans un contexte mondialisé de plus en plus instable, où les règles et les rapports de force évoluent rapidement, ce rôle exige de faire preuve d’une agilité et d’une réactivité extrêmes, en restant à l’écoute des besoins précis des PME et des entreprises de taille intermédiaire.
Comment faites-vous pour que voséquipes à s'investir dans des projets internationaux complexes ?
Pour obtenir et maintenir durablement l’adhésion de l’équipe à des projets internationaux complexes, il faut d’abord investir dans le développement des personnes : formation, autonomisation et exposition progressive à des missions transversales. Cela nécessite également de savoir donner un sens clair à l’action, en traduisant les nouveaux défis internationaux de manière à ce que chacun comprenne à la fois le « pourquoi » et le « comment ». En fin de compte, la réussite est un travail d’équipe : vous devez tisser des liens entre les différents sites, faciliter la collaboration avec de nouveaux collègues et gérer activement, au quotidien, les dynamiques interculturelles. L’objectif est de transformer la diversité des pratiques commerciales en un moteur de performance, plutôt qu’en une source de friction.
Les compétences indispensables à l’avenir seront l’agilité, une expertise approfondie du domaine et, surtout, l’ouverture d’esprit nécessaire pour s’épanouir dans des environnements multiculturels. Au cours des premières années de mise en place d’un nouveau marché, le fait de conserver une certaine « touche française » au sein des équipes – avec des collaborateurs capables de faire le lien entre le siège et le terrain – peut également faciliter le processus d’intégration, en particulier lorsque les processus et les sites initiaux restent fortement francophones.
Quels sont les trois pconseils donneriez-vous à un dirigeant de PME souhaitant accélérer son expansion à l'international ?
Premièrement : choisissez bien vos batailles et tenez bon. Il vaut bien mieux mener à bien une entrée sur le marché ou une transaction à la fois que de courir après trop de lièvres. Évitez notamment à tout prix de mener deux opérations « M&A » en parallèle.
Numéro deux : orientez-vous en fonction de scénarios, et non de certitudes. Élaborez votre feuille de route principale, mais intégrez-y dès le premier jour vos plans B (et parfois vos plans C). Cela vous permettra de rester agile face aux imprévus d'ordre réglementaire, économique ou géopolitique.
Numéro trois : établissez rapidement des ancrages locaux. Entourez-vous de partenaires locaux de confiance dans les domaines juridique, réglementaire, financier et des ressources humaines. Cela garantit le bon déroulement de vos activités quotidiennes et accélère considérablement votre apprentissage du marché.
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