Czy mógłby Pan krótko przedstawić firmę Proengin oraz najważniejsze etapy jej międzynarodowej historii?
Proengin to francuska firma założona w 1972 roku, która przez długi czas, aż do 2004 roku, zachowała strukturę firmy rodzinnej. Wtedy to założyciel Pierre Clausin przekazał stery Patrickowi Bleuze’owi, wspieranemu przez fundusz inwestycyjny. Ja dołączyłem do firmy właśnie w tym przełomowym momencie, 22 lata temu. Na początku mojej pracy osiągnęliśmy przychody rzędu 8 milionów euro, oferując praktycznie tylko jeden produkt.
Nasza międzynarodowa ekspansja rozpoczęła się na dobre od rynku amerykańskiego, który do dziś generuje ponad 50% światowych wydatków na cele wojskowe. Następnie, pod kierownictwem naszego nowego prezesa Jeana-Françoisa Bruna w 2018 roku oraz przy wsparciu funduszy takich jak Capital Export i Aqualium, osiągnęliśmy nowy kamień milowy. W ubiegłym roku osiągnęliśmy przychody w wysokości 35 mln euro, zatrudniając 120 pracowników w Francji, Dubaju, Stanach Zjednoczonych, Indiach i Tajlandii.
Co była najważniejsza decyzja, która miała decydujący wpływ na Twój ostatni rozwój na arenie międzynarodowej?
Bez wątpienia była to podjęta w zeszłym roku decyzja o regionalizacji naszej organizacji. Podzieliliśmy firmę na silne ośrodki regionalne: ośrodek Ameryki, w ramach którego zarządzamy Kanadą za pośrednictwem naszej amerykańskiej spółki zależnej; ośrodek EMEA (Europa, Bliski Wschód, Afryka) oraz ośrodek azjatycki. Strategia ta pozwala nam być jak najbliżej naszych klientów. Na przykład, biorąc pod uwagę ich zasięg geograficzny, naszymi największymi klientami na świecie są Izrael i Japonia, ze względu na ich historyczną ekspozycję na ryzyko. Ta regionalizacja jest również zgodna z naszymi zobowiązaniami w zakresie ESG (środowisko, społeczeństwo i ład korporacyjny). Otwierając biura w Bangkoku dla regionu Azji lub w Abu Zabi dla centrum decyzji wojskowych Zjednoczonych Emiratów Arabskich, ograniczamy podróże naszych zespołów z Paryża, zmniejszając w ten sposób nasz ślad węglowy, a jednocześnie zwiększając naszą elastyczność biznesową.
Który ze swoich międzynarodowych sukcesów napawa cię największą dumą?
To bez wątpienia Indie. Po latach wysiłków i wytrwałości uzyskaliśmy oficjalny status dostawcy dla indyjskich sił zbrojnych. Dokonaliśmy prawdziwego strategicznego majsterstriku, zatrudniając byłego szefa działu konkurencyjnych technologii w firmie L&T – która jest w zasadzie indyjskim odpowiednikiem Thales – na stanowisko dyrektora naszej przyszłej lokalnej spółki zależnej. To dla nas ogromny powód do dumy, ponieważ Indie są sojuszniczym krajem Francji, z którym wiążemy ogromne perspektywy rozwoju. Prognozujemy, że do 2030 roku nasze przychody w tym kraju dorównają przychodom osiąganym w Europie.
JaJak Pana/Pani zdaniem, jakie zasadnicze zmiany muszą wprowadzić firmy, aby dostosować się do tej „nowej normy” w globalnym biznesie?
Jestem przekonany, że gdy osiągniemy określoną skalę działalności, przekroczenie progu regionalizacji staje się absolutną koniecznością. Jest to kluczowy czynnik pozwalający nam obniżyć zarówno koszty, jak i nasz wpływ na środowisko. Dzisiejsze narzędzia cyfrowe umożliwiają nam skuteczną współpracę na odległość, jednak nic nie zastąpi fizycznej obecności w samym sercu lokalnego rynku, gdzie odzwierciedlają się jego potrzeby i specyfika kulturowa.
Jak kierujesz firmą w tej niestabilnej sytuacji na świecie?
Muszę zmierzyć się z rzeczywistością, która bywa brutalna: obecna sytuacja geopolityczna, choć tragiczna, działa na naszą korzyść. W związku z konfliktem na Ukrainie i obawami dotyczącymi Rosji wiele krajów – takich jak Holandia, Szwecja, Norwegia i państwa bałtyckie – masowo zaopatruje się w nasze detektory. Chciałbym jednak podkreślić jedną kluczową kwestię: nie sprzedajemy broni. Naszą podstawową działalnością jest ratowanie życia oraz ochrona ludzi i mienia przed atakami chemicznymi lub biologicznymi. To przesłanie z dumą przekazuję młodym absolwentom: dostarczamy rozwiązania ochronne w świecie, który niestety nie zawsze jest bezpieczny.
JaJak Pana/Pani zdaniem, jakie zasadnicze zmiany muszą wprowadzić firmy, aby dostosować się do tej „nowej normy” w globalnym biznesie?
Jestem przekonany, że gdy osiągniemy określoną skalę działalności, przekroczenie progu regionalizacji staje się absolutną koniecznością. Jest to kluczowy czynnik pozwalający nam obniżyć zarówno koszty, jak i nasz wpływ na środowisko. Dzisiejsze narzędzia cyfrowe umożliwiają nam skuteczną współpracę na odległość, jednak nic nie zastąpi fizycznej obecności w samym sercu lokalnego rynku, gdzie odzwierciedlają się jego potrzeby i specyfika kulturowa.
Convers, z jakimi głównymi wyzwaniami się Państwo borykają?
Rynek amerykański pozostaje złożony ze względu na współistnienie struktur federalnych i stanowych, jednak nasze główne przeszkody mają przede wszystkim charakter geopolityczny. Przykładowo, realizowaliśmy projekt dotyczący mobilności wewnętrznej w Abu Zabi, który obecnie został wstrzymany z powodu trwającej wojny na Bliskim Wschodzie. Są też kraje, w których obowiązuje ścisły zakaz sprzedaży na rzecz sił zbrojnych, takie jak Chiny, Pakistan czy Egipt. Nie nazwałbym tego porażkami jako takimi, ale raczej standardowymi zagrożeniami związanymi z handlem międzynarodowym, z którymi radzimy sobie pragmatycznie, rozpatrując każdy przypadek indywidualnie.
HJak kierujesz firmą w tej niestabilnej sytuacji na świecie?
Muszę zmierzyć się z rzeczywistością, która bywa brutalna: obecna sytuacja geopolityczna, choć tragiczna, działa na naszą korzyść. W związku z konfliktem na Ukrainie i obawami dotyczącymi Rosji wiele krajów – takich jak Holandia, Szwecja, Norwegia i państwa bałtyckie – masowo zaopatruje się w nasze detektory. Chciałbym jednak podkreślić jedną kluczową kwestię: nie sprzedajemy broni. Naszą podstawową działalnością jest ratowanie życia oraz ochrona ludzi i mienia przed atakami chemicznymi lub biologicznymi. To przesłanie z dumą przekazuję młodym absolwentom: dostarczamy rozwiązania ochronne w świecie, który niestety nie zawsze jest bezpieczny.
Jak Pana/Pani zdaniem, jaką zasadniczą zmianę muszą wprowadzić przedsiębiorstwa, aby dostosować się do tej „nowej normalności” w globalnym biznesie?
Jestem przekonany, że gdy osiągniemy określoną skalę działalności, przekroczenie progu regionalizacji staje się absolutną koniecznością. Jest to kluczowy czynnik pozwalający nam obniżyć zarówno koszty, jak i nasz wpływ na środowisko. Dzisiejsze narzędzia cyfrowe umożliwiają nam skuteczną współpracę na odległość, jednak nic nie zastąpi fizycznej obecności w samym sercu lokalnego rynku, gdzie odzwierciedlają się jego potrzeby i specyfika kulturowa.
Dowiedz się więcej o Proengin
