¿Podría presentarnos brevemente a Proengin y los hitos más importantes de su trayectoria internacional?
Proengin es una empresa francesa fundada en 1972 que mantuvo una estructura familiar durante mucho tiempo, hasta 2004. En ese momento, el fundador, Pierre Clausin, pasó el relevo a Patrick Bleuze, con el respaldo de un fondo de inversión. Yo llegué en ese momento decisivo, hace 22 años. En mis inicios, teníamos unos ingresos de unos 8 millones de euros con una oferta de productos prácticamente limitada a un solo artículo.
Nuestra expansión internacional comenzó realmente en el mercado estadounidense, que aún hoy representa más del 50 % del gasto militar mundial. Posteriormente, impulsados por nuestro nuevo presidente, Jean-François Brun, en 2018, y con el apoyo de fondos como Capital Export y Aqualium, alcanzamos un nuevo hito. El año pasado, alcanzamos los 35 millones de euros de facturación con un equipo de 120 empleados repartidos entre Francia, Dubái, Estados Unidos, la India y Tailandia.
¿Cuál ¿Cuál fue la decisión más determinante en tu reciente evolución internacional?
Sin duda alguna, la decisión que tomamos el año pasado de regionalizar nuestra organización. Estructuramos la empresa en sólidos centros geográficos: un centro para las Américas, que gestiona, en particular, Canadá desde nuestra filial estadounidense; un centro para EMEA (Europa, Oriente Medio y África); y un centro para Asia. Esta estrategia nos permite estar lo más cerca posible de nuestros clientes. Por ejemplo, en relación con su presencia geográfica, nuestros mayores clientes a nivel mundial son Israel y Japón, debido a su exposición histórica al riesgo. Esta regionalización también se ajusta a nuestros compromisos en materia de ESG (medioambiental, social y de gobernanza). Al abrir oficinas en Bangkok para Asia o en Abu Dabi para el centro de decisiones militares de los Emiratos Árabes Unidos, limitamos los desplazamientos de nuestros equipos con sede en París, reduciendo así nuestra huella de carbono y potenciando al mismo tiempo nuestra agilidad comercial.
¿Cuál de tus éxitos internacionales es el que más orgullo te hace sentir?
Sin duda alguna, se trata de la India. Tras años de esfuerzo y perseverancia, ahora estamos oficialmente homologados como proveedores de las Fuerzas Armadas indias. Hemos dado un auténtico golpe maestro estratégico al contratar al antiguo responsable de tecnología de la competencia en L&T —básicamente, el equivalente indio de Thales— para dirigir nuestra futura filial local. Es un motivo de enorme orgullo, ya que la India es una nación aliada de Francia con la que tenemos enormes perspectivas de crecimiento. Prevemos que nuestros ingresos allí igualarán a los de Europa para 2030.
¿En su opinión, ¿qué cambio importante deben adoptar las empresas para adaptarse a esta «nueva normalidad» en los negocios internacionales?
Estoy convencido de que, una vez que alcanzamos una cierta envergadura, superar el umbral de la regionalización se convierte en un imperativo absoluto. Es la palanca fundamental para reducir tanto nuestros costes como nuestro impacto medioambiental. Las herramientas digitales actuales nos permiten colaborar de forma eficaz a distancia, pero nada sustituye a una presencia física en el corazón mismo de las demandas del mercado local y las especificidades culturales.
¿Cómo se gestiona la empresa en este panorama mundial tan inestable?
Tengo que afrontar una realidad que, en ocasiones, resulta brutal: el clima geopolítico actual, por muy trágico que sea, nos favorece. A raíz del conflicto en Ucrania y de los temores que suscita Rusia, muchos países —como los Países Bajos, Suecia, Noruega y los Estados bálticos— se están equipando masivamente con nuestros detectores. Sin embargo, quiero destacar un punto crucial: no vendemos armas. Nuestra actividad principal es salvar vidas y proteger a las personas y los bienes frente a ataques químicos o biológicos. Ese es el mensaje que transmito con orgullo a los jóvenes titulados: ofrecemos soluciones de protección en un mundo que, por desgracia, no siempre es seguro.
¿En su opinión, ¿qué cambio importante deben adoptar las empresas para adaptarse a esta «nueva normalidad» en los negocios internacionales?
Estoy convencido de que, una vez que alcanzamos una cierta envergadura, superar el umbral de la regionalización se convierte en un imperativo absoluto. Es la palanca fundamental para reducir tanto nuestros costes como nuestro impacto medioambiental. Las herramientas digitales actuales nos permiten colaborar de forma eficaz a distancia, pero nada sustituye a una presencia física en el corazón mismo de las demandas del mercado local y las especificidades culturales.
Por otra parte, ¿cuáles son los principales retos a los que te enfrentas?
El mercado estadounidense sigue siendo complejo debido a la coexistencia de estructuras federales y estatales, pero nuestros principales obstáculos son, ante todo, de carácter geopolítico. Por ejemplo, teníamos un proyecto de movilidad interna para Abu Dabi que actualmente se encuentra en suspenso debido a la guerra en curso en Oriente Medio. También hay países en los que tenemos estrictamente prohibido vender a las fuerzas armadas, como China, Pakistán o Egipto. No diría que se trate de fracasos, propiamente dichos, sino más bien de los riesgos habituales del comercio internacional, que gestionamos de forma pragmática, caso por caso.
H¿Cómo se dirige la empresa en este panorama mundial tan inestable?
Tengo que afrontar una realidad que, en ocasiones, resulta brutal: el clima geopolítico actual, por muy trágico que sea, nos favorece. A raíz del conflicto en Ucrania y de los temores que suscita Rusia, muchos países —como los Países Bajos, Suecia, Noruega y los Estados bálticos— se están equipando masivamente con nuestros detectores. Sin embargo, quiero destacar un punto crucial: no vendemos armas. Nuestra actividad principal es salvar vidas y proteger a las personas y los bienes frente a ataques químicos o biológicos. Ese es el mensaje que transmito con orgullo a los jóvenes titulados: ofrecemos soluciones de protección en un mundo que, por desgracia, no siempre es seguro.
En su opinión, ¿qué cambio importante deben adoptar las empresas para adaptarse a esta «nueva normalidad» en el ámbito empresarial global?
Estoy convencido de que, una vez que alcanzamos una cierta envergadura, superar el umbral de la regionalización se convierte en un imperativo absoluto. Es la palanca fundamental para reducir tanto nuestros costes como nuestro impacto medioambiental. Las herramientas digitales actuales nos permiten colaborar de forma eficaz a distancia, pero nada sustituye a una presencia física en el corazón mismo de las demandas del mercado local y las especificidades culturales.
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