Potrebbe presentarci brevemente Proengin e le tappe fondamentali della sua storia internazionale?
Proengin è un'azienda francese fondata nel 1972 che ha mantenuto a lungo una struttura a conduzione familiare, fino al 2004. A quel punto, il fondatore Pierre Clausin ha passato il testimone a Patrick Bleuze, sostenuto da un fondo di investimento. Sono arrivato proprio in quel momento di svolta, 22 anni fa. All’inizio della mia carriera, registravamo un fatturato di circa 8 milioni di euro con un’offerta di prodotti pressoché monoproductiva.
La nostra espansione internazionale ha preso davvero il via con il mercato statunitense, che ancora oggi rappresenta oltre il 50% della spesa militare globale. Successivamente, sotto la guida del nostro nuovo presidente Jean-François Brun nel 2018 e con il sostegno di fondi come Capital Export e Aqualium, abbiamo raggiunto un nuovo traguardo. Lo scorso anno abbiamo registrato un fatturato di 35 milioni di euro con un team di 120 dipendenti distribuiti tra Francia, Dubai, Stati Uniti, India e Thailandia.
Qual è stata è stata la decisione più determinante nel tuo recente percorso di sviluppo internazionale?
Senza dubbio, la decisione che abbiamo preso lo scorso anno di regionalizzare la nostra organizzazione. Abbiamo strutturato l’azienda in solidi hub geografici: un hub per le Americhe, che gestisce in particolare il Canada dalla nostra filiale statunitense; un hub EMEA (Europa, Medio Oriente, Africa); e un hub asiatico. Questa strategia ci permette di essere il più vicini possibile ai nostri clienti. Ad esempio, in termini di presenza geografica, i nostri principali clienti a livello mondiale sono Israele e il Giappone, a causa della loro storica esposizione al rischio. Questa regionalizzazione è inoltre in linea con i nostri impegni ESG (Ambientali, Sociali e di Governance). Aprendo uffici a Bangkok per l’Asia o ad Abu Dhabi per il centro decisionale militare degli Emirati Arabi Uniti, limitiamo gli spostamenti dei nostri team con sede a Parigi, riducendo così la nostra impronta di carbonio e aumentando al contempo la nostra agilità commerciale.
Quale dei tuoi successi internazionali ti rende più orgoglioso?
Si tratta indubbiamente dell’India. Dopo anni di impegno e perseveranza, siamo ora ufficialmente qualificati come fornitori delle Forze Armate indiane. Abbiamo messo a segno una vera e propria mossa strategica di genio assumendo l’ex responsabile della divisione tecnologica concorrente presso L&T – in sostanza l’equivalente indiano di Thales – per guidare la nostra futura filiale locale. È un motivo di enorme orgoglio, perché l’India è una nazione alleata della Francia con cui abbiamo enormi prospettive di crescita. Prevediamo che entro il 2030 il nostro fatturato in quel Paese eguaglierà quello europeo.
IoSecondo lei, quale cambiamento fondamentale devono adottare le aziende per adattarsi a questa "nuova normalità" nel mondo degli affari globali?
Sono convinto che, una volta raggiunta una certa dimensione, superare la soglia della regionalizzazione diventi un imperativo assoluto. È la leva fondamentale per ridurre sia i nostri costi che il nostro impatto ambientale. Gli strumenti digitali odierni ci consentono di collaborare efficacemente a distanza, ma nulla può sostituire una presenza fisica proprio nel cuore delle esigenze del mercato locale e delle specificità culturali.
Come si fa a guidare l'azienda in questo contesto globale così instabile?
Devo fare i conti con una realtà a volte crudele: l’attuale clima geopolitico, per quanto tragico, gioca a nostro favore. A seguito del conflitto in Ucraina e dei timori legati alla Russia, molti paesi – come i Paesi Bassi, la Svezia, la Norvegia e gli Stati baltici – si stanno dotando in massa dei nostri rilevatori. Tuttavia, desidero sottolineare un punto fondamentale: noi non vendiamo armi. La nostra attività principale consiste nel salvare vite umane e proteggere le persone e i beni dagli attacchi chimici o biologici. Questo è il messaggio che trasmetto con orgoglio ai giovani laureati: forniamo soluzioni di protezione in un mondo che, purtroppo, non è sempre sicuro.
IoSecondo lei, quale cambiamento fondamentale devono adottare le aziende per adattarsi a questa "nuova normalità" nel mondo degli affari globali?
Sono convinto che, una volta raggiunta una certa dimensione, superare la soglia della regionalizzazione diventi un imperativo assoluto. È la leva fondamentale per ridurre sia i nostri costi che il nostro impatto ambientale. Gli strumenti digitali odierni ci consentono di collaborare efficacemente a distanza, ma nulla può sostituire una presenza fisica proprio nel cuore delle esigenze del mercato locale e delle specificità culturali.
A proposito, quali sono le principali sfide che dovete affrontare?
Il mercato statunitense rimane complesso a causa della coesistenza di strutture federali e statali, ma i nostri principali ostacoli sono soprattutto di natura geopolitica. Ad esempio, avevamo un progetto di mobilità interna per Abu Dhabi che è attualmente sospeso a causa della guerra in corso in Medio Oriente. Ci sono inoltre paesi in cui ci è severamente vietato vendere alle forze armate, come la Cina, il Pakistan o l’Egitto. Non definirei questi casi dei veri e propri fallimenti, ma piuttosto i normali rischi del commercio globale, che gestiamo in modo pragmatico valutando caso per caso.
HCome si fa a guidare l'azienda in questo contesto globale così instabile?
Devo fare i conti con una realtà a volte crudele: l’attuale clima geopolitico, per quanto tragico, gioca a nostro favore. A seguito del conflitto in Ucraina e dei timori legati alla Russia, molti paesi – come i Paesi Bassi, la Svezia, la Norvegia e gli Stati baltici – si stanno dotando in massa dei nostri rilevatori. Tuttavia, desidero sottolineare un punto fondamentale: noi non vendiamo armi. La nostra attività principale consiste nel salvare vite umane e proteggere le persone e i beni dagli attacchi chimici o biologici. Questo è il messaggio che trasmetto con orgoglio ai giovani laureati: forniamo soluzioni di protezione in un mondo che, purtroppo, non è sempre sicuro.
Secondo lei, quale cambiamento fondamentale devono adottare le aziende per adattarsi a questa “nuova normalità” nel mondo degli affari globali?
Sono convinto che, una volta raggiunta una certa dimensione, superare la soglia della regionalizzazione diventi un imperativo assoluto. È la leva fondamentale per ridurre sia i nostri costi che il nostro impatto ambientale. Gli strumenti digitali odierni ci consentono di collaborare efficacemente a distanza, ma nulla può sostituire una presenza fisica proprio nel cuore delle esigenze del mercato locale e delle specificità culturali.
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