Ponad 85% Państwa obrotów pochodzi z eksportu. Czy mogliby Państwo opowiedzieć nam o międzynarodowej drodze rozwoju firmy „ MONIN”?
Wszystko zaczęło się w 1985 roku. W tamtym czasie zaproponowano mi założenie filii Crédit Agricole w Hongkongu, kiedy mój ojciec powiedział do mnie: „Wracaj do domu, albo sprzedam firmę”. Firma przynosiła straty już od trzech lat; była w naprawdę kiepskiej kondycji. W tamtym czasie osiągnęliśmy obroty w wysokości 50 milionów franków. Nie wahałem się ani chwili: uwielbiałem wyzwania związane z powrotem, by pomóc ojcu.
Na początku sytuacja wyglądała dość ponuro. Pamiętam spotkanie w grudniu z naszymi bankierami, tuż przed Bożym Narodzeniem; miałem wtedy 27 lat. Przedstawiłem im plan restrukturyzacji: traciliśmy 600 000 franków, a ja ogłosiłem, że w 1986 roku osiągniemy zysk netto w wysokości 600 000 franków. Osiągnęliśmy 660 000. Pod koniec 1986 roku zmieniłem bank, ponieważ poprzedni zażądał od mojego ojca zastawienia całego majątku.
Aby uratować firmę, desperacko potrzebowaliśmy zwiększyć sprzedaż. Wiedzieliśmy, jak produkować alkohole i pastis. Wcieliłem się w rolę sprzedawcy i zdobyłem kontrakty na pastis z segmentu podstawowego. Marże były śmiesznie niskie (0,10 lub 0,13 euro), ale ponieważ linie produkcyjne stały bezczynnie, był to natychmiastowy zastrzyk gotówki. Pozwoliło nam to utrzymać się na powierzchni. Jednocześnie postanowiłem zająć się eksportem syropów – rynkiem, na którym nie było absolutnie nikogo. We Francji duzi gracze, tacy jak Berger i Teisseire, mieli już ugruntowaną pozycję, ale za granicą ludzie nawet nie wiedzieli, czym jest syrop.
Wpadliśmy na pomysł, aby sprzedawać nasze produkty nie jako syropy, ale jako „likiery bezalkoholowe”. W tamtych czasach likier alkoholowy kosztował od 20 do 25 euro ze względu na podatki, podczas gdy syrop sprzedawano za około 2 euro. Ja sprzedawałem swoje wersje bezalkoholowe za 6–7 euro. Marża była niesamowita. Wziąłem mapę Europy i zacząłem od krajów skandynawskich (Szwecja, Dania), gdzie podatki od alkoholu są bardzo wysokie. Posuwaliśmy się naprzód, kraj po kraju. Dziś jesteśmy obecni w 166 krajach. Był to żmudny proces: wszędzie odkrywaliśmy nowe smaki, odtwarzając lokalne trunki w postaci syropów bezalkoholowych. Z 25 smaków w 1986 roku rozrosliśmy się do ponad 200 obecnie.
W 1996 roku podjął Pan decyzję o rozpoczęciu działalności w Stanach Zjednoczonych, w Clearwater na Florydzie. Jak przebiegał ten etap?
Pracowałem jako bankowiec w Stanach, więc chciałem tam wrócić. W 1989 roku po raz pierwszy wziąłem udział w targach branżowych. W Las Vegas Amerykanie próbowali syropu i wypluwali go, bo był zbyt słodki. Nie interesował ich on w ogóle. Uratowała nas sieć Starbucks. Pojawienie się kawy smakowej (waniliowej, orzechowej, karmelowej) było niesamowitym szczęśliwym zbiegiem okoliczności. Gdyby nie to, nie jestem pewien, czy bylibyśmy dzisiaj w tym miejscu.
Kiedy tu przyszedłem, nie miałem żadnego oficjalnego stanowiska i pracowałem we wszystkich działach. Średnia wieku ówczesnego zespołu wynosiła ponad 60 lat. Popełniałem błędy; zatrudniałem niekompetentnych ludzi w moim wieku, a potem naprawiłem tę sytuację, sprowadzając kadrę kierowniczą w wieku około czterdziestu lat. Jestem bardzo pragmatyczny: gdy tylko dostrzegam błąd, natychmiast zmieniamy kierunek działania.
Znaleźliśmy małego importera na Florydzie, który nam nie płacił. Postanowiliśmy przejąć tę firmę, zachowując jej mikrostrukturę, i tak ruszyliśmy do przodu: już w 1992 roku sprzedawaliśmy 1,5 miliona butelek. Kiedy cła wzrosły z 10% do 25%, powiedziałem: „Musimy zbudować fabrykę”. Kamień węgielny położyliśmy 1 lipca 1995 roku, a 2 stycznia 1996 roku z linii produkcyjnej zjechała nasza pierwsza butelka. Osiągnęliśmy to w ciągu sześciu miesięcy dzięki szalonemu francuskiemu inżynierowi, którego namówiliśmy do współpracy, ale to właśnie „amerykanizacja” przyspieszyła cały proces.
YNastępnie posunęliście się o krok dalej, uruchamiając lokalną produkcję w Brazylii, Malezji, a wkrótce także w Indiach. Dlaczego zdecydowaliście się na przejście na produkcji lokalnej?
Naszą pierwszą ważną decyzją był eksport; drugą – produkcja lokalna. Po Stanach Zjednoczonych w 2006 roku rozpoczęliśmy działalność w Malezji. Wejście na rynek azjatycki było absolutną koniecznością. Z Malezji eksportowaliśmy do 30 krajów, zwłaszcza do krajów Zatoki Perskiej, ponieważ produkowaliśmy produkty halal. Był to bardzo strategiczny ruch. Udało nam się nawet uzyskać lokalne ulgi, dzięki którym nasza stawka podatkowa spadła do 7% na dziesięć lat: Malezja była prawdziwą kopalnią złota.
Następnie uruchomiliśmy zakład w Bourges, potem w 2017 roku w Chinach, w 2020 roku drugą fabrykę w Stanach Zjednoczonych (w Nevadzie), a dziewięć miesięcy temu – w Brazylii. Fabryka w Indiach rozpoczyna w tym tygodniu produkcję pierwszych butelek; będzie to nasz ósmy zakład.
W międzyczasie zbudowaliśmy zakład w Rosji i byliśmy z niego niezwykle dumni. Niestety, fabrykę otworzyliśmy półtora miesiąca przed wybuchem wojny. W rezultacie okazało się to katastrofą i ponosimy ogromne straty finansowe. Znaleźliśmy nabywcę, ale będziemy musieli sprzedać zakład za kwotę stanowiącą mniej niż jedną dwudziestą jego wartości. To prawdziwy pech.
Nabyliście również plantacje wanilii na Madagaskarze oraz plantacje yuzu w Portugalii. Co skłoniło was do tej integracji pionowej?
Jestem wielkim miłośnikiem przyrody. Drażniło mnie kupowanie wanilii, nie wiedząc, skąd pochodzi. W Bourges spotkałem genialnego Madagaskarczyka i już po piętnastu minutach jego prezentacji zapytałem go: „Kiedy wyruszamy?”. Dzisiaj jesteśmy właścicielami największej plantacji wanilii na wyspie. Osiedliliśmy się na południu, aby mieć spokój, w zaciszu między morzem a jeziorem. Opiekują się nią kobiety z małej lokalnej wioski; to absolutnie cudowne.
W przypadku yuzu zastosowaliśmy dokładnie to samo podejście. Odkryliśmy ten owoc w Japonii i przekształciliśmy go w niesamowity przecier owocowy. Jednak sprowadzanie go z Azji nie jest zbyt przyjazne dla ESG. Dlatego wybraliśmy Portugalię ze względu na jej klimat. Znaleźliśmy tam emerytowanego Francuza, który posiada 300 odmian owoców cytrusowych. Popełniliśmy błędy przy doborze odmian, a proces ten jest niezwykle kosztowny (ponad milion euro rocznie na próby), ale dysponujemy środkami finansowymi, by to realizować. W zeszłym roku huragan zniszczył zbiory (uzyskaliśmy 30 kg zamiast 2 ton), ale nie poddajemy się. Niedawno nabyliśmy nawet zabytkową szkółkę drzew we Francji (obecnie prowadzoną przez 13. pokolenie), posiadającą 340 odmian drzew, wyłącznie w celu zachowania tego dziedzictwa.
Czy Czy ESG stanowi atut sprzedażowy, koszt czy też czynnik napędzający wzrost na rynkach międzynarodowych?
Obecnie na całym świecie działa ponad 150 producentów syropów. Aby się wyróżnić, skupiamy się wyłącznie na tym, by nasze produkty były w 100% naturalne. Dajemy przykład, stosując agroleśnictwo. W Bourges właśnie nabyliśmy 80 hektarów gruntu pod budowę zakładów produkcyjnych otoczonych krzewami jagodowymi i drzewami, całkowicie wolnych od środków chemicznych.
To kosztowne przedsięwzięcie i ludzie uważają nas za szaleńców, ale ponieważ nasza działalność jest bardzo dochodowa, stać nas na to. Utrzymujemy dwucyfrową marżę zysku netto. Moi rodzice pracowali niezwykle ciężko, ale to właśnie sprzedaż naszego syropu po odpowiedniej cenie daje nam swobodę ponownego inwestowania w przyrodę.
A jeśli chodzi o sprawę osobistą, co jest Twoje największe źródło dumy i największy powód do żalu w kontekście ekspansji międzynarodowej?
Największą dumą jest dla mnie nasza pierwsza fabryka na Florydzie. Na zdjęciu, na którym trzymam łopatę podczas uroczystości wbicia pierwszej łopaty, jest nas dziesięciu. Ale ta historia ma też swoją ciemną stronę. Zarządzanie powierzyłem Szwedowi, do którego miałem pełne zaufanie. Okazał się największym oszustem na świecie. Przedkładał mi bilanse wykazujące 300 000 dolarów zysku, podczas gdy w rzeczywistości występował deficyt w wysokości 3,5 miliona dolarów. Za te pieniądze kupował sobie domy. Na szczęście pewien młody szwedzki księgowy przyszedł do mnie i ujawnił, że to wszystko było zmyślone. Ostatecznie odzyskaliśmy jego udziały, a już następnego dnia firma znów znalazła się na stabilnej pozycji. Ledwo nam się udało.
Najbardziej żałuję tego niewłaściwie pokładanego zaufania. Byłem naiwny. Miałem też na koncie nieudane projekty, takie jak napój energetyczny o nazwie „Extasis”, wprowadzony na rynek we współpracy z hiszpańskim zespołem. Po trzech tygodniach zaczęli narzekać rodzice, więc powiedziałem: „Zła droga, wycofajmy ten produkt”. No i oczywiście Rosja, która okazała się wielkim rozczarowaniem, ale kto mógł to przewidzieć?
Jaką rady udzieliłby Pan firmie Altios, aby poprawiła obsługę międzynarodową w ciągu najbliższych dziesięciu lat?
Praca Germaina, waszego byłego szefa Altios India, była doskonała; był znakomitym doradcą. Znał Indie jak własną kieszeń i mówił trochę po hindi, co jest rzadkością wśród Francuzów. Przede wszystkim od razu zrozumiał, na czym polega nasza główna siła. Nie sprzedajemy syropów: sprzedajemy rozwiązania dla naszych klientów. Wchodzimy do baru lub restauracji, przyglądamy się temu, czym się zajmują, zostawiamy im kilka butelek, przekazujemy kilka przepisów, a potem pozwalamy im zacząć działać. To właśnie oni dzwonią do nas kilka tygodni później, mówiąc: „Chcielibyśmy kolejny smak”. Uważam, że właśnie to powinno charakteryzować firmę Altios: profesjonaliści, którzy naprawdę rozumieją działalność swoich klientów i dostarczają im autentyczne rozwiązania.
Dowiedz się więcej o Monin
