Oltre l’85% del vostro fatturato proviene dalle esportazioni. Potreste illustrarci il percorso internazionale di MONIN?
Tutto è iniziato nel 1985. All’epoca mi era stata offerta l’opportunità di aprire una filiale a Hong Kong per il Crédit Agricole, quando mio padre mi disse: «Vieni d home, altrimenti vendo l’azienda». L’azienda era in perdita da tre anni; era davvero in pessime condizioni. All’epoca registravamo un fatturato di 50 milioni di franchi. Non ho esitato un solo istante: mi piaceva la sfida di tornare per aiutare mio padre.
All’inizio la situazione era piuttosto desolante. Ricordo una riunione a dicembre con i nostri banchieri, poco prima di Natale; avevo 27 anni. Presentai loro un piano di ristrutturazione: stavamo perdendo 600.000 franchi e annunciai che nel 1986 avremmo realizzato un utile netto di 600.000 franchi. Ne realizzammo 660.000. Alla fine del 1986 cambiai banca, poiché quella precedente aveva preteso che mio padre ipotecasse tutti i suoi beni.
Per salvare l’azienda, avevamo un disperato bisogno di volume. Sapevamo come produrre liquori e pastis. Mi sono messo nei panni di un venditore e ho concluso una serie di contratti per pastis di fascia bassa. I margini erano irrisori (0,10 o 0,13 euro), ma dato che le linee di produzione erano ferme, rappresentavano un guadagno immediato. Ci hanno permesso di restare a galla. Allo stesso tempo, ho deciso di lanciarmi nell’esportazione di sciroppi, un mercato in cui non c’era assolutamente nessuno. In Francia, grandi nomi come Berger e Teisseire erano già affermati, ma all’estero la gente non sapeva nemmeno cosa fosse uno sciroppo.
Abbiamo avuto l’idea di vendere i nostri prodotti non come sciroppi, ma come “liquori analcolici”. All’epoca, un liquore alcolico costava tra i 20 e i 25 euro a causa delle tasse, mentre uno sciroppo veniva venduto a circa 2 euro. Io vendevo le mie versioni analcoliche a un prezzo compreso tra i 6 e i 7 euro. Il margine era incredibile. Ho preso una mappa dell’Europa e ho iniziato dai paesi scandinavi (Svezia, Danimarca), dove le tasse sugli alcolici sono molto elevate. Abbiamo proseguito passo dopo passo, paese dopo paese. Oggi siamo presenti in 166 paesi. È stato un processo meticoloso: ovunque scoprivamo nuovi sapori, ricreando i distillati locali sotto forma di sciroppi analcolici. Siamo passati da 25 gusti nel 1986 a oltre 200 oggi.
Nel 1996 avete deciso di avviare la vostra attività negli Stati Uniti, a Clearwater, in Florida. Com'è andata quella fase?
Avevo lavorato come banchiere negli Stati Uniti, quindi volevo tornarci. Nel 1989 ho partecipato alle mie prime fiere di settore. A Las Vegas, gli americani assaggiavano lo sciroppo e lo sputavano perché era troppo dolce. Non gliene importava nulla dello sciroppo. Ciò che ci ha salvato è stato Starbucks. L’arrivo del caffè aromatizzato (vaniglia, nocciola, caramello) è stato un colpo di fortuna incredibile. Senza quello, non sono sicuro che saremmo dove siamo oggi.
Quando sono arrivato, non avevo alcun titolo ufficiale e ho trascorso del tempo in ogni reparto. All’epoca, l’età media del team superava i 60 anni. Ho commesso degli errori: ho assunto persone incompetenti della mia stessa età, poi ho rimediato assumendo dirigenti sulla quarantina. Sono molto pragmatico: non appena individuiamo un errore, cambiamo rotta.
Abbiamo trovato un piccolo importatore in Florida che non ci pagava. Abbiamo deciso di acquisirlo mantenendo la sua microstruttura, e così abbiamo iniziato: nel 1992 vendevamo già 1,5 milioni di bottiglie. Quando i dazi doganali sono balzati dal 10% al 25%, ho detto: “Dobbiamo costruire uno stabilimento”. Abbiamo posato la prima pietra il 1° luglio 1995 e il 2 gennaio 1996 la nostra prima bottiglia è uscita dalla linea di produzione. Ci siamo riusciti in sei mesi grazie a un ingegnere francese un po’ pazzo che avevamo sottratto alla concorrenza, ma diventare “americani” ha accelerato tutto.
Ypoi hai fatto un ulteriore passo avanti con la produzione locale in Brasile, in Malesia e, a breve, in India. Perché questo passaggio alla produzione locale?
La nostra prima decisione importante è stata quella di puntare sulle esportazioni; la seconda, quella di avviare la produzione locale. Dopo gli Stati Uniti, nel 2006 ci siamo insediati in Malesia. Espanderci in Asia era una scelta imprescindibile. Dalla Malesia esportavamo in 30 paesi, in particolare nei paesi del Golfo, poiché producevamo prodotti halal. È stata una mossa altamente strategica. Siamo persino riusciti a ottenere incentivi locali che hanno ridotto la nostra aliquota fiscale al 7% per dieci anni: la Malesia era una vera e propria miniera d’oro.
Successivamente, abbiamo realizzato uno stabilimento a Bourges, poi in Cina nel 2017, un secondo stabilimento negli Stati Uniti (in Nevada) nel 2020 e, nove mesi fa, uno in Brasile. Lo stabilimento in India sta producendo le prime bottiglie proprio questa settimana; sarà il nostro ottavo stabilimento.
Nel frattempo, avevamo costruito uno stabilimento in Russia e ne eravamo incredibilmente orgogliosi. Tuttavia, abbiamo inaugurato la fabbrica un mese e mezzo prima dello scoppio della guerra. Di conseguenza, si è rivelato un vero disastro e stiamo subendo ingenti perdite finanziarie. Abbiamo trovato un acquirente, ma dovremo venderla per meno di un ventesimo del suo valore. Un vero colpo duro.
Avete inoltre acquisito piantagioni di vaniglia in Madagascar e piantagioni di yuzu in Portogallo. Cosa ha spinto questa integrazione verticale?
Sono molto “a favore della natura”. Mi dava fastidio comprare la vaniglia senza sapere da dove provenisse. A Bourges ho incontrato un malgascio brillante e, dopo quindici minuti dalla sua presentazione, gli ho chiesto: «Quando partiamo?». Oggi possediamo la più grande piantagione di vaniglia dell’isola. Ci siamo stabiliti nel sud per stare tranquilli, incastonati tra il mare e un lago. Sono le donne di un piccolo villaggio locale a prendersene cura; è assolutamente meraviglioso.
Per lo yuzu abbiamo adottato esattamente lo stesso approccio. Abbiamo scoperto questo frutto in Giappone e lo abbiamo trasformato in un'incredibile purea. Tuttavia, acquistarlo dall'Asia non è molto sostenibile dal punto di vista ESG. Abbiamo quindi scelto il Portogallo per il suo clima. Lì abbiamo trovato un pensionato francese proprietario di 300 varietà di agrumi. Abbiamo commesso degli errori con le nostre cultivar e i costi sono estremamente elevati (oltre un milione di euro all'anno in sperimentazioni), ma disponiamo dei mezzi finanziari per farlo. L’anno scorso un uragano ha distrutto il raccolto (30 kg invece di 2 tonnellate), ma noi andiamo avanti. Abbiamo persino appena acquisito un vivai storico in Francia (giunto ormai alla tredicesima generazione) con 340 varietà di alberi, semplicemente per preservare quel patrimonio.
L’ESG L'ESG è un punto di forza, un costo o un motore di crescita nei mercati internazionali?
Oggi esistono oltre 150 produttori di sciroppi in tutto il mondo. Per distinguerci dalla concorrenza, puntiamo esclusivamente su prodotti naturali al 100%. Diamo l’esempio attraverso l’agroforestazione. A Bourges abbiamo appena acquisito 80 ettari per costruire impianti di produzione circondati da cespugli di bacche e alberi, completamente privi di sostanze chimiche.
È un’impresa costosa e la gente pensa che siamo pazzi, ma poiché l’attività è altamente redditizia, possiamo permetterci di farlo. Manteniamo un margine di profitto netto a due cifre. I miei genitori hanno lavorato durissimo, ma vendere il nostro sciroppo al giusto prezzo è ciò che ci dà la libertà di reinvestire nella natura.
A livello personale, qual è la sua più grande fonte di orgoglio e il suo rimpianto più grande per quanto riguarda l’espansione internazionale?
Il mio più grande motivo di orgoglio è il nostro primo stabilimento in Florida. Nella foto in cui tengo in mano una pala per la cerimonia di posa della prima pietra, eravamo in dieci. Ma questa storia ha un lato più oscuro. Avevo affidato la gestione a uno svedese di cui mi fidavo ciecamente. Si è rivelato essere il più grande truffatore del mondo. Mi presentava bilanci che mostravano un utile di 300.000 dollari, quando in realtà c’era un ammanco di 3,5 milioni di dollari. Con quei soldi si comprava delle case. Fortunatamente, un giovane contabile svedese è venuto da me per rivelarmi che era tutta una montatura. Alla fine siamo riusciti a recuperare le sue quote e l’azienda è tornata su un solido piano fin dal giorno successivo. L’abbiamo scampata bella.
Il mio più grande rimpianto è quella fiducia riposta nel posto sbagliato. Sono stato ingenuo. Ho anche avuto dei fallimenti con alcuni prodotti, come una bevanda energetica lanciata con un team spagnolo, chiamata “Extasis”. Dopo tre settimane, i genitori hanno iniziato a lamentarsi, così ho detto: “Siamo sulla strada sbagliata, chiudiamo il progetto”. E poi, naturalmente, la Russia, che è stata una grande delusione, ma chi avrebbe potuto prevederlo?
Quali consiglio daresti ad Altios per migliorare il suo supporto internazionale nei prossimi dieci anni?
Il lavoro di Germain, il tuo ex responsabile di Altios India, è stato impeccabile; era un consulente brillante. Conosceva l’India come le sue tasche e parlava un po’ di hindi, cosa rara per un francese. Soprattutto, ha capito subito il nostro punto di forza. Noi non vendiamo sciroppi: vendiamo soluzioni ai nostri clienti. Entriamo in un bar o in un ristorante, osserviamo come lavorano, lasciamo loro qualche bottiglia, forniamo alcune ricette e poi li lasciamo fare. Sono loro che ci richiamano qualche settimana dopo dicendo: «Vorremmo un altro gusto». Questo, credo, è ciò che Altios deve incarnare: professionisti che comprendono davvero l’attività dei propri clienti e che offrono loro soluzioni concrete.
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