Más del 85 % de vuestra facturación procede de las exportaciones. ¿Podríais explicarnos cómo ha sido la trayectoria internacional de « MONIN»?
Todo empezó en 1985. Por aquel entonces, me habían ofrecido la oportunidad de crear una filial en Hong Kong para el Crédit Agricole, cuando mi padre me dijo: «Vuelve a casa o venderé el negocio». La empresa llevaba tres años con pérdidas; estaba en muy mala situación. Por aquel entonces, generábamos 50 millones de francos en volumen de negocio. No lo dudé ni un segundo: me encantaba el reto de volver para ayudar a mi padre.
Al principio, la situación era bastante desoladora. Recuerdo una reunión en diciembre con nuestros banqueros, justo antes de Navidad; yo tenía 27 años. Les presenté un plan de reestructuración: estábamos perdiendo 600 000 francos, y anuncié que en 1986 obtendríamos un beneficio neto de 600 000 francos. Obtuvimos 660 000. A finales de 1986, cambié de banco, ya que el anterior había exigido a mi padre que hipotecara todos sus bienes.
Para salvar la empresa, necesitábamos volumen a toda costa. Sabíamos cómo elaborar licores y pastis. Me puse en el papel de comercial y conseguí contratos de pastis para principiantes. Los márgenes eran ridículos (0,10 € o 0,13 €), pero, dado que las líneas de producción estaban paradas, supuso un beneficio inmediato. Nos permitió mantenernos a flote. Al mismo tiempo, decidí lanzarme a la exportación de siropes, un mercado en el que no había absolutamente nadie. En Francia, grandes empresas como Berger y Teisseire ya estaban consolidadas, pero en el extranjero la gente ni siquiera sabía lo que era un sirope.
Se nos ocurrió la idea de vender nuestros productos no como siropes, sino como «licores sin alcohol». Por aquel entonces, un licor con alcohol costaba entre 20 y 25 € debido a los impuestos, mientras que un sirope se vendía por unos 2 €. Yo vendía mis versiones sin alcohol por entre 6 y 7 €. El margen era increíble. Cogí un mapa de Europa y empecé por los países escandinavos (Suecia, Dinamarca), donde los impuestos sobre el alcohol son muy elevados. Fuimos avanzando país por país. Hoy en día, estamos presentes en 166 países. Ha sido un proceso minucioso: íbamos descubriendo nuevos sabores por todas partes y recreando bebidas espirituosas locales en forma de siropes sin alcohol. Hemos pasado de 25 sabores en 1986 a más de 200 en la actualidad.
En 1996, tomasteis la decisión de establecer vuestras operaciones en Estados Unidos, en Clearwater (Florida). ¿Cómo fue esa etapa?
Había trabajado como banquero en Estados Unidos, así que quería volver allí. En 1989 asistí a mis primeras ferias comerciales. En Las Vegas, los estadounidenses probaban el sirope y lo escupían porque les resultaba demasiado dulce. No les importaba lo más mínimo el sirope. Lo que nos salvó fue Starbucks. La llegada del café aromatizado (vainilla, avellana, caramelo) fue un golpe de suerte increíble. Sin eso, no estoy seguro de que estuviéramos donde estamos hoy.
Cuando llegué, no tenía ningún cargo oficial y pasé un tiempo en todos los departamentos. El equipo de entonces tenía más de 60 años. Cometí errores; contraté a gente incompetente de mi misma edad, pero luego lo corregí incorporando a ejecutivos de unos cuarenta años. Soy muy pragmático: en cuanto detecto un error, cambiamos de rumbo.
Encontramos un pequeño importador en Florida que no nos pagaba. Decidimos absorberlo manteniendo su microestructura, y allá fuimos: en 1992 ya vendíamos 1,5 millones de botellas. Cuando los aranceles aduaneros subieron del 10 % al 25 %, dije: «Tenemos que construir una fábrica». Colocamos la primera piedra el 1 de julio de 1995 y, el 2 de enero de 1996, salió nuestra primera botella de la línea de producción. Lo conseguimos en seis meses gracias a un ingeniero francés un poco loco al que habíamos fichado, pero el hecho de convertirnos en «estadounidenses» aceleró todo el proceso.
Yluego diste un paso más allá con la fabricación local en Brasil, Malasia y, próximamente, en la India. ¿Por qué dar este giro hacia la la producción local?
Nuestra primera gran decisión fue la exportación; la segunda, la producción local. Tras Estados Unidos, nos establecimos en Malasia en 2006. Entrar en Asia era absolutamente imprescindible. Exportábamos desde Malasia a 30 países, sobre todo a los países del Golfo, ya que producíamos productos halal. Fue una jugada muy estratégica. Incluso conseguimos incentivos locales que redujeron nuestro tipo impositivo al 7 % durante diez años: Malasia fue una auténtica fuente de ingresos.
A continuación, construimos una planta en Bourges; después, en China en 2017; una segunda fábrica en Estados Unidos (en Nevada) en 2020; y, hace nueve meses, otra en Brasil. La fábrica de la India está produciendo sus primeras botellas esta semana; será nuestra octava planta.
Mientras tanto, habíamos construido una planta en Rusia y estábamos increíblemente orgullosos de ella. Sin embargo, inauguramos la fábrica un mes y medio antes de que estallara la guerra. Por lo tanto, se ha convertido en un desastre y estamos perdiendo mucho dinero. Hemos encontrado un comprador, pero vamos a venderla por menos de una vigésima parte de su valor. Un golpe duro.
También habéis adquirido plantaciones de vainilla en Madagascar y de yuzu en Portugal. ¿Qué os llevó a llevar a cabo esta integración vertical?
Soy muy «ecologista». Me molestaba comprar vainilla sin saber de dónde procedía. Conocí a un malgache brillante en Bourges y, a los quince minutos de su presentación, le pregunté: «¿Cuándo nos vamos?». Hoy en día, somos propietarios de la mayor plantación de vainilla de la isla. Nos instalamos en el sur para que nos dejaran en paz, enclavados entre el mar y un lago. Son las mujeres de un pequeño pueblo de la zona las que la cuidan; es absolutamente maravilloso.
Con el yuzu, seguimos exactamente el mismo procedimiento. Descubrimos esta fruta en Japón y la convertimos en un puré de fruta increíble. Sin embargo, comprarla en Asia no es muy respetuoso con los criterios ESG. Por eso, elegimos Portugal por su clima. Allí encontramos a un francés jubilado que posee 300 variedades de cítricos. Hemos cometido errores con nuestros cultivares y resulta extremadamente caro (más de un millón de euros al año en ensayos), pero contamos con los medios económicos para hacerlo. El año pasado, un huracán arrasó la cosecha (que pasó de 2 toneladas a 30 kg), pero seguimos adelante. Incluso acabamos de adquirir un vivero histórico en Francia (que ya va por su decimotercera generación) con 340 variedades de árboles, simplemente para preservar ese patrimonio.
¿Es ¿El ESG es un argumento de venta, un coste o un motor de crecimiento en los mercados internacionales?
En la actualidad, hay más de 150 fabricantes de siropes en todo el mundo. Para diferenciarnos, nos centramos por completo en ofrecer productos 100 % naturales. Damos ejemplo a través de la agrosilvicultura. En Bourges, acabamos de adquirir 80 hectáreas para construir unas instalaciones de producción rodeadas de arbustos de bayas y árboles, totalmente libres de insumos químicos.
Es una iniciativa costosa, y la gente piensa que estamos locos, pero como el negocio es muy rentable, podemos permitirnos hacerlo. Mantenemos un margen de beneficio neto de dos dígitos. Mis padres trabajaron muchísimo, pero vender nuestro sirope al precio adecuado es lo que nos da la libertad de volver a invertir en la naturaleza.
A nivel personal, ¿cuál es tu mayor motivo de orgullo y tu mayor pesar en lo que respecta a la expansión internacional?
Mi mayor orgullo es nuestra primera fábrica en Florida. En la foto en la que aparezco con una pala en la mano durante la ceremonia de inauguración, éramos diez personas. Pero esta historia tiene un lado más oscuro. Le había confiado la gestión a un sueco en quien tenía plena confianza. Resultó ser el mayor estafador del mundo. Me presentaba balances que mostraban unos beneficios de 300.000 dólares, cuando en realidad había un déficit de 3,5 millones. Se estaba comprando casas con ese dinero. Afortunadamente, un joven contable sueco vino a verme para revelarme que todo era un montaje. Al final recuperamos sus acciones y la empresa volvió a estar en buena situación al día siguiente. Nos salvamos por los pelos.
Lo que más lamento es esa confianza mal depositada. Fui ingenuo. También he tenido fracasos con productos, como una bebida energética que lanzamos con un equipo español, llamada «Extasis». Al cabo de tres semanas, los padres empezaron a quejarse, así que dije: «Vamos por mal camino, hay que dar por terminado el proyecto». Y, por supuesto, Rusia, que ha sido una gran decepción, pero ¿quién podría haberlo previsto?
¿Qué consejo le darías a Altios para mejorar su apoyo internacional en los próximos diez años?
El trabajo de Germain, vuestro antiguo director de Altios India, fue perfecto; era un asesor brillante. Conocía la India al dedillo y hablaba un poco de hindi, algo poco habitual en un francés. Y, sobre todo, comprendió de inmediato cuál era nuestro punto fuerte. No vendemos jarabes: vendemos soluciones para nuestros clientes. Entramos en un bar o un restaurante, observamos cómo trabajan, les dejamos unas cuantas botellas, les damos algunas recetas y luego les dejamos que se pongan manos a la obra. Son ellos quienes nos llaman unas semanas más tarde para decirnos: «Nos gustaría otro sabor». Eso, creo, es lo que Altios debe encarnar: profesionales que comprendan de verdad el negocio de sus clientes y que les aporten soluciones auténticas.
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