Czy mógłby Pan krótko przedstawić firmę Kurtz Ersa i opisać, w jaki sposób podchodzili Państwo do kwestii ekspansji międzynarodowej?
Jesteśmy firmą rodzinną, która istnieje od prawie 250 lat – a dokładniej od 247 lat – i obecnie jest prowadzona przez siódme pokolenie. Firma Ersa, którą przejęliśmy w 1993 roku, ma za sobą 105 lat działalności. Moim osobistym zadaniem w ciągu ostatnich dziesięcioleci było przeprowadzenie transformacji z tradycyjnego modelu dystrybucji w kierunku bezpośredniej obecności na rynku globalnym. Już na początku lat 90. zrozumieliśmy, że aby przetrwać i rozwijać się, musimy być tam, gdzie są nasi klienci.
Obecnie zatrudniamy 1 650 pracowników i posiadamy własne oddziały w Stanach Zjednoczonych, Chinach, Meksyku oraz Indiach. Oddział w Chinach jest dla nas bardzo ważny – zatrudnia ponad 250 pracowników. Dzięki naszym 7 zakładom produkcyjnym jesteśmy obecni na całym świecie.
Cobyły najważniejsze decyzje, które wpłynęły na Twój międzynarodowy rozwójkariery międzynarodowej?
Najbardziej znaczącą decyzją było przejście od sprzedaży za pośrednictwem partnerów handlowych do stworzenia własnych zakładów produkcyjnych. Otwarcie naszej fabryki w Meksyku oraz ekspansja w Chinach, gdzie obecnie zatrudniamy ponad 250 pracowników, stanowiły ogromne zmiany w sposobie naszego funkcjonowania na skalę globalną. Jeśli jednak zapytacie, z którego sukcesu jestem najbardziej dumny, bez wahania odpowiem: z Indii.
Indie od dawna stanowiły dla nas trudny rynek. Nasi menedżerowie nie chcieli tam jechać, a złożoność sytuacji była zniechęcająca. Postanowiłem rozpocząć cały proces od nowa. Nie opracowaliśmy pięcioletniego biznesplanu. Po prostu stwierdziliśmy: czas działać. Zaczęliśmy na małą skalę i dzięki wsparciu firmy Altios udało nam się założyć spółkę w ciągu 90 dni. Zaczynaliśmy od zera, a obecnie zatrudniamy tam 24 osoby i planujemy uruchomienie lokalnego zakładu produkcyjnego, który zapewni zatrudnienie około 150 osobom. Kluczem do sukcesu była szybkość działania oraz gotowość do przestrzegania lokalnych zasad zamiast narzucania niemieckiego sposobu myślenia.
Jakie były największe trudności, z którymi musiałeś się zmierzyć?
Moim największym wyzwaniem nigdy nie była podstawowa działalność – wiem, jak sprzedawać maszyny. Prawdziwą trudnością było wszystko, co się z tym wiązało: księgowość, podatki i przepisy rządowe. W Indiach, w Rumunii i na wielu rynkach, na które weszliśmy, ramy administracyjne są zupełnie inne niż w Niemczech. To właśnie tam naprawdę zrozumiałem, jak cenny jest partner taki jak Altios, który dysponuje specjalistami w tych dziedzinach. Nie potrzebuję ich do codziennej pracy handlowej – potrzebuję ich, aby opanować podstawowe zasady obowiązujące w każdym kraju, tak abyśmy nie działali na ślepo.
W jaki spraktycznie radzisz sobie obecnie z ryzykiem geopolitycznym?
To obecnie kluczowa kwestia, którą rozwiązujemy poprzez regionalizację. Właśnie dlatego działamy w Meksyku, Hiszpanii i Chinach. Gdy rynek jest wystarczająco duży, musimy być na nim obecni z własnym zespołem i własnymi zdolnościami produkcyjnymi.
Skutecznie reagować na globalne zagrożenia można jedynie poprzez działanie na poziomie lokalnym, z uwzględnieniem lokalnych uwarunkowań. Rozważamy nawet utworzenie drugiego zakładu produkcyjnego w Azji Południowo-Wschodniej poza Chinami, właśnie w celu dywersyfikacji naszej obecności i ograniczenia ryzyka koncentracji.
Jak myślisz, jaki model przeważy w przyszłości w zakresie ekspansji międzynarodowej?
Wierzę w rozwój organiczny przy zachowaniu pełnej własności. Nie chcę partnera biznesowego o odmiennych interesach – chcę być właścicielem mojej fabryki. Niemniej jednak absolutnie niezbędny jest silny partner, który zajmie się podstawowymi kwestiami strukturalnymi: księgowością, sprawami prawnymi i podatkowymi. Aby odnieść sukces, trzeba szybko osiągnąć próg rentowności, najlepiej w ciągu 15–18 miesięcy. Osiągamy to, zaczynając na małą skalę, ale od samego początku wprowadzając odpowiednią strukturę. Dobrze zorganizowany początek umożliwia szybkie osiągnięcie rentowności.
HJak czynnik ludzki wpływa na Pański model globalny?
To najważniejszy składnik. Traktuję wszystkich naszych pracowników na całym świecie na równi – z takim samym szacunkiem, z takim samym poczuciem odpowiedzialności i z taką samą odpowiedzialnością. Zapewniamy regionom prawdziwą autonomię. Mój przełożony w Chinach jest Niemcem, ale nie kieruje on bieżącą działalnością – pełni rolę pomostu komunikacyjnego, podczas gdy lokalny zespół prowadzi działalność. Trzeba słuchać lokalnych zespołów i naprawdę rozumieć ich potrzeby.
Na przykład w Indiach zapewniamy ubezpieczenie zdrowotne nie tylko pracownikowi, ale także jego dalszej rodzinie. Jeśli zachoruje babcia, pracownik musi mieć pewność, że jego rodzina jest objęta ubezpieczeniem, dzięki czemu może skupić się na pracy. W ten sposób buduje się prawdziwą lojalność. A to właśnie lojalność sprawia, że ludzie pozostają w firmie, co stanowi fundament stabilnej, osiągającej wysokie wyniki organizacji międzynarodowej.
Trzeba pokazać klientowi, że Państwa spółka zależna nie jest odizolowaną jednostką ani jedynie „satelitą”, lecz stanowi kluczową część firmy, w której decydenci są obecni na miejscu.
Jakie trzy rady udzieliłby Pan dyrektorowi generalnemu, który chce przyspieszyć ekspansję na rynki międzynarodowe?
Po pierwsze, przed podjęciem działań warto wysłuchać opinii klientów. Porozmawiaj z lokalnymi klientami, którzy już prowadzą działalność w tym kraju. Zapytaj ich o szczerą opinię na temat rynku, kultury i odpowiedniego momentu na rozpoczęcie działalności. Takie informacje są bezcenne.
Drugą kwestią jest znalezienie odpowiedniego partnera do zajęcia się podstawami strukturalnymi. Potrzebna jest firma taka jak Altios, która zajmie się kwestiami regulacyjnymi: księgowością, sprawami prawnymi i zgodnością z przepisami. Trzeba słuchać jej rad i przestrzegać lokalnych wymogów. Nie jest to najbardziej ekscytująca część ekspansji międzynarodowej, ale to właśnie ona decyduje o tym, czy cała reszta będzie się trzymać kupy.
Po trzecie, należy poświęcić swój czas na obecność na rynku, zwłaszcza na początku. Nie dlatego, że nie można ufać lokalnemu zespołowi, ale dlatego, że osobista obecność stanowi dla klientów sygnał, że jesteś zaangażowany i że ta filia nie jest tylko dodatkiem. Ja sam podróżuję do Indii dziewięć razy w roku. Osobista obecność pokazuje, że lokalna działalność stanowi kluczową część firmy, a nie odległą placówkę, i właśnie to buduje zaufanie, które umożliwia długoterminową współpracę.
Dowiedz się więcej o firmie Kurtz Ersa
