¿Podría presentarnos brevemente a Kurtz Ersa y describir cómo han abordado la expansión internacional?
Somos una empresa familiar con casi 250 años de historia —247, para ser exactos— que ya va por su séptima generación. Ersa, que adquirimos en 1993, cuenta a su vez con 105 años de historia. Mi misión personal durante las últimas décadas ha sido liderar la transición de un modelo de distribución tradicional hacia una presencia global directa. Desde principios de la década de 1990, comprendimos que, para sobrevivir y crecer, teníamos que estar allí donde estuvieran nuestros clientes.
En la actualidad, contamos con 1.650 empleados y filiales propias en Estados Unidos, China, México y la India. La filial de China es muy importante, ya que cuenta con más de 250 empleados. Nuestras siete plantas de producción nos permiten tener presencia a nivel mundial.
¿Cuáles han sido¿Cuáles fueron las decisiones más determinantes en tu trayectoria internacional?
La decisión más trascendental fue pasar de vender a través de socios comerciales a crear nuestras propias unidades de producción. La apertura de nuestra fábrica en México y nuestra expansión en China, donde ahora contamos con más de 250 empleados, supusieron cambios enormes en nuestra forma de operar a nivel mundial. Pero si me preguntaras qué logro me enorgullece más, diría sin dudarlo que la India.
La India había sido un mercado difícil para nosotros durante mucho tiempo. Nuestros directivos no querían ir allí; la complejidad resultaba abrumadora. Decidí reiniciar todo el proceso desde cero. No elaboramos un plan de negocio a cinco años. Simplemente dijimos: «Es hora de dar el paso». Empezamos poco a poco y, con el apoyo de Altios, conseguimos constituir la empresa en 90 días. Partiendo de cero, ahora contamos con 24 personas allí y estamos planificando una planta de producción local que dará empleo a unas 150 personas. La diferencia radicó en la rapidez y en la voluntad de seguir las normas locales en lugar de imponer una mentalidad alemana.
¿Cuáles fueron las mayores dificultades que tuviste que superar?
Mi mayor reto nunca fue la actividad principal; sé cómo vender máquinas. La verdadera dificultad residía en todo lo que la rodeaba: contabilidad, fiscalidad y normativa gubernamental. En la India, en Rumanía y en muchos de los mercados en los que nos hemos introducido, el marco administrativo es completamente diferente al de Alemania. Ahí es donde realmente aprendí el valor de contar con un socio como Altios, que cuenta con especialistas en estas áreas. No los necesito para el trabajo comercial diario; los necesito para dominar las normas fundamentales de cada país, de modo que no actuemos a ciegas.
¿Cómogestionas en la práctica los riesgos geopolíticos hoy en día?
Hoy en día es una cuestión clave y la gestionamos mediante la regionalización. Precisamente por eso estamos en México, en España y en China. Cuando un mercado es lo suficientemente grande, debemos estar presentes en él con nuestro propio equipo y nuestra propia capacidad de producción.
Solo se puede responder de forma eficaz a los riesgos globales actuando a nivel local. Incluso estamos barajando la posibilidad de abrir una segunda planta de producción en el sudeste asiático, fuera de China, con el objetivo específico de diversificar nuestra presencia y reducir el riesgo de concentración.
¿Qué modelo crees que prevalecerá en el futuro en lo que respecta a la expansión internacional?
Creo en el crecimiento orgánico con plena propiedad. No quiero un socio comercial con intereses diferentes a los míos, quiero ser dueño de mi fábrica. Dicho esto, es absolutamente necesario contar con un socio sólido a tu lado para los aspectos estructurales: contabilidad, asuntos jurídicos y fiscales. Para tener éxito, hay que alcanzar el umbral de rentabilidad rápidamente, a ser posible en un plazo de entre 15 y 18 meses. Lo conseguimos empezando poco a poco, pero estableciendo la estructura adecuada desde el primer día. Un comienzo bien estructurado es lo que hace posible una rápida rentabilidad.
H¿Cómo influye el factor humano en su modelo global?
Es el ingrediente más esencial. Trato a todos nuestros empleados de todo el mundo por igual, con el mismo respeto, el mismo sentido de pertenencia y la misma responsabilidad. Otorgamos una autonomía real a las regiones. Mi responsable en China es alemán, pero no se encarga de las operaciones diarias; su función es servir de puente de comunicación, mientras que el equipo local se encarga de dirigir el negocio. Hay que escuchar a los equipos locales y comprender de verdad sus necesidades.
En la India, por ejemplo, ofrecemos un seguro médico no solo para el empleado, sino también para su familia extensa. Si una abuela enferma, el empleado necesita saber que su familia está cubierta para poder centrarse en el trabajo. Así es como se forja una lealtad auténtica. Y la lealtad es lo que hace que las personas se queden, lo cual constituye la base de una organización internacional estable y de alto rendimiento.
Tienes que demostrar al cliente que tu filial no es una isla ni un satélite, sino una parte fundamental de la empresa, en la que los responsables de la toma de decisiones están presentes in situ.
¿Qué tres consejos le darías a un director general que quiera acelerar su expansión internacional?
Lo primero es escuchar a tus clientes antes de dar el paso. Habla con clientes locales que ya operen en el país. Pídeles su opinión sincera sobre el mercado, la cultura y el momento adecuado. Esa información es insustituible.
Lo segundo es encontrar al socio adecuado para sentar las bases estructurales. Necesitas a alguien como Altios que se encargue de los aspectos normativos: contabilidad, aspectos legales y cumplimiento normativo. Hay que escucharles y cumplir con los requisitos locales. Esta no es la parte más emocionante de la expansión internacional, pero sí es la que determina si todo lo demás funciona correctamente.
La tercera es dedicar tiempo personal al mercado, sobre todo al principio. No porque no se pueda confiar en el equipo local, sino porque la presencia personal transmite a los clientes la idea de que estás comprometido, de que esta filial no es algo secundario. Yo viajo a la India nueve veces al año. El hecho de estar presente demuestra que la operación local es una parte fundamental de la empresa, no un puesto avanzado lejano, y eso es lo que genera la confianza que hace posible el negocio a largo plazo.
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