Einblicke von Kurtz Ersa

Könnten Sie Kurtz Ersa kurz vorstellen und beschreiben, wie Sie die internationale Expansion angegangen sind?

Wir sind ein Familienunternehmen, das fast 250 Jahre alt ist – genauer gesagt 247 Jahre – und mittlerweile in der siebten Generation geführt wird. Ersa, das wir 1993 übernommen haben, besteht seinerseits seit 105 Jahren. Meine persönliche Aufgabe in den vergangenen Jahrzehnten war es, den Übergang von einem traditionellen Vertriebsmodell hin zu einer direkten globalen Präsenz voranzutreiben. Seit Anfang der 1990er Jahre war uns klar, dass wir, um zu überleben und zu wachsen, dort präsent sein mussten, wo unsere Kunden waren.

Heute beschäftigen wir 1.650 Mitarbeiter und verfügen über eigene Tochtergesellschaften in den Vereinigten Staaten, China, Mexiko und Indien. China ist mit über 250 Mitarbeitern eine sehr wichtige Tochtergesellschaft. Dank unserer sieben Produktionsstandorte sind wir weltweit vertreten.

Was wwaren die prägendsten Entscheidungen in Ihrer internationalen Laufbahn?

Die Entscheidung mit den größten Auswirkungen war der Wechsel vom Vertrieb über Handelspartner hin zum Aufbau eigener Produktionsstätten. Die Eröffnung unseres Werks in Mexiko und die Expansion in China, wo wir mittlerweile über 250 Mitarbeiter beschäftigen, waren massive Veränderungen in unserer globalen Geschäftstätigkeit. Wenn Sie mich jedoch fragen, auf welchen Erfolg ich am meisten stolz bin, würde ich ohne zu zögern Indien nennen.

Indien war für uns lange Zeit ein schwieriger Markt gewesen. Unsere Manager wollten nicht dorthin gehen, die Komplexität war abschreckend. Ich beschloss, den gesamten Prozess von Grund auf neu zu starten. Wir haben keinen Fünfjahres-Geschäftsplan erstellt. Wir sagten einfach: Es ist Zeit, loszulegen. Wir haben klein angefangen, und mit der Unterstützung von Altios hatten wir das Unternehmen innerhalb von 90 Tagen gegründet. Aus dem Nichts sind wir mittlerweile auf 24 Mitarbeiter vor Ort gewachsen und planen eine lokale Produktionsstätte, die rund 150 Arbeitsplätze schaffen wird. Der entscheidende Unterschied lag in der Schnelligkeit und der Bereitschaft, sich an die lokalen Regeln zu halten, anstatt eine deutsche Denkweise aufzuzwingen.

Was waren die größten Schwierigkeiten, die Sie überwinden mussten?

Meine größte Herausforderung war nie das Kerngeschäft – ich weiß, wie man Maschinen verkauft. Die eigentliche Schwierigkeit lag in allem, was damit zusammenhängt: Buchhaltung, Steuern und behördliche Vorschriften. In Indien, in Rumänien und in vielen anderen Märkten, in die wir eingetreten sind, unterscheiden sich die administrativen Rahmenbedingungen grundlegend von denen in Deutschland. Hier habe ich erst richtig erkannt, wie wertvoll ein Partner wie Altios ist, der über Spezialisten in diesen Bereichen verfügt. Ich brauche sie nicht für die tägliche kaufmännische Arbeit – ich brauche sie, um die grundlegenden Vorschriften jedes Landes zu beherrschen, damit wir nicht blind agieren.

Wiegehen Sie heute in der Praxis mit geopolitischen Risiken um?

Das ist heute ein zentrales Thema, und wir bewältigen es durch Regionalisierung. Genau aus diesem Grund sind wir in Mexiko, in Spanien und in China vertreten. Wenn ein Markt groß genug ist, müssen wir dort mit einem eigenen Team und eigenen Produktionskapazitäten präsent sein.

Nur wenn wir vor Ort für die Menschen vor Ort tätig sind, können wir global auf Risiken wirksam reagieren. Wir erwägen sogar einen zweiten Produktionsstandort in Südostasien außerhalb Chinas, um unsere Präsenz zu diversifizieren und das Konzentrationsrisiko zu verringern.

Welches Modell wird sich Ihrer Meinung nach in Zukunft bei der internationalen Expansion durchsetzen?

Ich glaube an organisches Wachstum mit vollständiger Eigenverantwortung. Ich möchte keinen kommerziellen Partner mit anderen Interessen, sondern meine Fabrik selbst besitzen. Allerdings braucht man für die strukturellen Grundlagen – Buchhaltung, Recht, Steuern – unbedingt einen starken Partner an seiner Seite. Um erfolgreich zu sein, muss man schnell die Gewinnschwelle erreichen, idealerweise innerhalb von 15 bis 18 Monaten. Das erreichen wir, indem wir klein anfangen, aber vom ersten Tag an die richtige Struktur schaffen. Ein gut strukturierter Start ist es, der eine schnelle Rentabilität ermöglicht.

HInwiefern spielt der menschliche Faktor in Ihrem globalen Modell eine Rolle?

Das ist der wichtigste Faktor. Ich behandle alle unsere Mitarbeiter weltweit gleich – mit demselben Respekt, derselben Eigenverantwortung und derselben Rechenschaftspflicht. Wir gewähren den Regionen echte Autonomie. Mein Manager in China ist Deutscher, aber er leitet nicht das Tagesgeschäft; er fungiert als Kommunikationsbrücke, während das lokale Team das Geschäft führt. Man muss den lokalen Teams zuhören und ihre Bedürfnisse wirklich verstehen.

In Indien beispielsweise bieten wir nicht nur für den Mitarbeiter, sondern auch für die gesamte Familie eine Krankenversicherung an. Wenn eine Großmutter erkrankt, muss der Mitarbeiter wissen, dass seine Familie abgesichert ist, damit er sich ganz auf seine Arbeit konzentrieren kann. So schafft man echte Loyalität. Und Loyalität ist es, die Menschen dazu bewegt, zu bleiben – was wiederum die Grundlage für ein stabiles, leistungsstarkes internationales Unternehmen bildet.

Sie müssen dem Kunden verdeutlichen, dass Ihre Tochtergesellschaft keine Insel oder ein Satellit ist, sondern ein zentraler Bestandteil des Unternehmens, in dem Entscheidungsträger vor Ort präsent sind.

Welche drei Ratschläge würden Sie einem Geschäftsführer geben, der sein Unternehmen international schneller vorantreiben möchte?

Zunächst sollten Sie Ihren Kunden zuhören, bevor Sie den Schritt wagen. Sprechen Sie mit lokalen Kunden, die bereits in dem Land tätig sind. Fragen Sie sie nach ihrer ehrlichen Einschätzung des Marktes, der Kultur und des richtigen Zeitpunkts. Diese Informationen sind von unschätzbarem Wert.

Zweitens geht es darum, den richtigen Partner für die strukturellen Grundlagen zu finden. Man braucht jemanden wie Altios, der sich um die Vorschriften kümmert: Buchhaltung, Recht, Compliance. Man muss auf sie hören und die lokalen Anforderungen befolgen. Das ist zwar nicht der spannende Teil der internationalen Expansion, aber es ist der Teil, der darüber entscheidet, ob alles andere zusammenhält.

Der dritte Punkt besteht darin, persönliche Zeit in den Markt zu investieren, insbesondere zu Beginn. Nicht, weil Sie Ihrem Team vor Ort nicht vertrauen können, sondern weil Ihre persönliche Präsenz den Kunden signalisiert, dass Sie sich engagieren und dass diese Tochtergesellschaft kein nachträglicher Einfall ist. Ich reise neun Mal im Jahr nach Indien. Durch meine Anwesenheit zeige ich, dass die lokale Niederlassung ein zentraler Bestandteil des Unternehmens ist und kein entfernter Außenposten – und genau das schafft das Vertrauen, das langfristige Geschäftsbeziehungen erst möglich macht.

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