Obecnie 50% Państwa przychodów pochodzi z eksportu. Jakie były najważniejsze etapy rozwoju Państwa działalności na rynkach międzynarodowych?
Kiedy mój ojciec przejął firmę FERMOB, szukał przedsiębiorstwa wytwarzającego „czysty” produkt – gotowy wyrób, który można by eksportować na cały świat. Właśnie z tego powodu kupił tę firmę. Spełniała ona wszystkie wymagania: gotowy, nadający się do eksportu produkt w połączeniu z doskonałą znajomością procesu produkcji.
Od samego początku istniała chęć zbudowania globalnej działalności od podstaw, ponieważ przychody firmy pochodziły początkowo w 100% z rynku krajowego. Inspiracją były działania wiodących francuskich marek meblowych na rynkach zagranicznych, takich jak GRANGE (która niestety już nie istnieje) czy LIGNE ROSET.
Mój ojciec zauważył, że firma miała bardzo międzynarodowy charakter i silną pozycję w Niemczech oraz w Stanach Zjednoczonych. Tak zaczęła się nasza historia. Nie rozpraszaliśmy się na zbyt wiele frontów: na początku lat 90. wystawialiśmy się na targach w Kolonii, a następnie na targach w Stanach Zjednoczonych, mając na celu nawiązanie kontaktów z partnerami oraz stworzenie sieci agentów i dystrybutorów.
Wydaje mi się, że dość szybko przekroczyliśmy próg 20% przychodów z eksportu – mniej więcej cztery do pięciu lat po rozpoczęciu działalności.
FERMOB uznaje francuską „art de vivre” za kluczowy element swojej oferty wartości. W jaki sposób pomogło to Państwu na arenie międzynarodowej?
Celem niekoniecznie jest promowanie czystego znaku „Made in France”, ponieważ zawsze otwarcie przyznawaliśmy, że choć nasze produkty są wytwarzane głównie we Francji, to nigdy nie jest to w 100%. Niektóre części pochodzą z Włoch lub Tunezji. Jednak w dużym stopniu opieramy się na francuskim stylu i sztuce życia.
Ten kreatywny, elegancki i ekskluzywny wizerunek Francji ma ogromne znaczenie nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale także na rynkach azjatyckich. Bardzo ważne jest jednak, aby ten „francuski styl” nie był postrzegany jako sztywny, nadmiernie klasyczny czy zakorzeniony w przeszłości. Wyrażamy go w nowoczesnym wydaniu poprzez nasze kolory i projekty. To jeden z kluczy do sukcesu firmy Fermob za granicą.
Jak Pana/Pani zdaniem, co zadecydowało o różnicy na tych dwóch głównych rynkach – w Stanach Zjednoczonych i w Niemczech?
Pierwszym czynnikiem wyróżniającym było uczynienie internacjonalizacji jednym z głównych filarów strategii korporacyjnej. Wszystko musi być zorganizowane tak, aby umożliwić sprzedaż i dostawę w dowolnym miejscu na świecie. Stwierdzając, że działalność międzynarodowa stanowi strategiczny filar i że nasza organizacja musi się do niego dostosować, wytyczyliśmy jasny kierunek działania. Aby to osiągnąć, trzeba najpierw przełamać wszystkie bariery psychologiczne.
Ogólnie rzecz biorąc, w Europie, a w szczególności w Niemczech, nie ma powodu, by nakładać ograniczenia. Eksport europejski przebiega bez zakłóceń od momentu powstania strefy euro: nie ma wahań kursów walut, transport nie jest nadmiernie skomplikowany, a kraje są stabilne politycznie. To niezwykle solidne podstawy. W firmie Fermob stosujemy dokładnie taką samą strukturę organizacyjną do zarządzania rynkami europejskimi, jak w przypadku rynku francuskiego. Mój ojciec ukuł krótkie powiedzenie, które doskonale oddaje ten sposób myślenia: „Nie widzimy różnicy między jednym klientem a drugim”. W rzeczywistości gusta, style i kolory europejskich konsumentów są bardzo podobne, niezależnie od kraju. Te same kolekcje cieszą się popularnością, więc nie ma potrzeby dostosowywania naszych linii produktów.
Jeśli chodzi o Stany Zjednoczone, które są naszym największym rynkiem, mieliśmy zarówno odpowiednią strategię, jak i odnieśliśmy sukces (który odróżniam od szczęścia). Początkowo współpracowaliśmy z dystrybutorem, z którym współpracowaliśmy przez 25 lat. Razem z nim realizowaliśmy wspaniałe projekty „kontraktowe” (komercyjne przestrzenie B2B, takie jak parki, ogrody, obiekty komunalne), które stanowiły potężne czynniki zwiększające rozpoznawalność marki. Ostatecznie pięć lat temu przejęliśmy tego dystrybutora i obecnie prowadzimy w Stanach Zjednoczonych własną spółkę zależną, w której posiadamy 100% udziałów.
Wreszcie, działamy na rynku niszowym. Jeśli spojrzeć na segment mebli ogrodowych z perspektywy obróbki metali, widać, że działa na nim bardzo niewielu globalnych graczy. Odnieśliśmy sukces, ponieważ naszej konkretnej oferty nie było nigdzie indziej.
Czy mógłbyś opowiedzieć o międzynarodowym sukcesie, , z którego jest Pan najbardziej dumny?
Naszym największym sukcesem, biorąc pod uwagę to, co stworzyliśmy, jest obecność w kultowych miejscach na całym świecie. Mogę wymienić kilka naprawdę legendarnych: Times Square w Nowym Jorku, Operę w Sydney czy Zakazane Miasto w Pekinie.
Mógłbym również wspomnieć o Bryant Parku, tym pięknym parku w dzielnicy Midtown na Manhattanie. Od 33 lat dostarczamy tam krzesła marki Fermob. Projekt ten stał się naszym wizytówkowym przedsięwzięciem, które pozwoliło nam zdobyć kolejne zlecenia i znacznie rozszerzyć działalność. Dziś jesteśmy uznaną marką w dziedzinie wyposażenia przestrzeni publicznych w Stanach Zjednoczonych – rynku znacznie większym niż Francja.
CCzy mógłbyś opowiedzieć o swojej porażce na arenie międzynarodowej i o tym, czego się z niej nauczyłeś?
Mógłbym opowiedzieć o Chinach, gdzie nasza działalność nigdy tak naprawdę nie nabrała tempa. Nasza ostatnia próba dotyczyła handlu elektronicznego: chcieliśmy stworzyć platformę handlową z zdalnym centrum logistycznym w Singapurze, aby zagwarantować dostawę w ciągu 72 godzin. Uruchomiliśmy ją tuż przed kryzysem związanym z COVID-19 i nie wyszło.
Ostatecznie pokazuje to, że czasami napotyka się ograniczenia strukturalne. W Chinach jest bardzo mało domów jednorodzinnych, a co za tym idzie – niewiele prywatnych ogrodów, a zagospodarowanie przestrzeni publicznej nie osiągnęło jeszcze poziomu odpowiadającego naszym standardom. Czasami po prostu specyfika rynku uniemożliwia łatwe wejście na ten rynek.
CześćJak myślisz, jaki będzie nowy model międzynarodowego sukcesu w przyszłości?
Trzeba przyznać, że przeżywamy obecnie znacznie bardziej burzliwy okres, ale nie sądzę, by chroniczna niestabilność była nieunikniona w perspektywie długoterminowej. Pomijając obecne napięcia geopolityczne, uważam, że świat pragnie większej stabilności. Oczywiście obserwujemy narastanie napięć, wojen i pokus protekcjonizmu, ale zasadniczo nie sądzę, by to podważało klasyczne modele.
Różne modele sprawdzają się na różnych etapach rozwoju i w firmach różnej wielkości. Małe przedsiębiorstwa prowadzą eksport za pośrednictwem dystrybutorów lub agentów. W późniejszym okresie umacniają swoją pozycję na rynku, zatrudniają lokalnych pracowników, otwierają oddział lub przejmują istniejącą firmę ( M&A). Dokładnie tak postąpiliśmy w przypadku firmy Fermob w Stanach Zjednoczonych: zaczęliśmy od współpracy z dystrybutorem, rozwijaliśmy się razem z nim, a następnie w 2016 roku przejęliśmy tę firmę, tworząc nasz lokalny oddział. Te różne modele będą się w przyszłości doskonale uzupełniać.
Gdybyś miał wymienić jedną dziedzinę, w której zachodząprzechodzi obecnie poważne zmiany, co by to było?
Jako marka naszym kolejnym poważnym wyzwaniem jest widoczność w sieci, a konkretnie w kanale e-commerce. Środowisko cyfrowe stanowi zarówno narzędzie budowania świadomości marki, jak i kanał sprzedaży, który zyska dominującą pozycję. Dotyczy to zarówno segmentu B2C, jak i B2B, który może obecnie zdobywać pozycje w sprzedaży bezpośredniej.
To głęboka przemiana: aby rozszerzyć działalność na skalę globalną, marki muszą skutecznie przeprowadzić transformację cyfrową. Trzeba jednak zachować równowagę – nie każda marka dysponuje zasobami pozwalającymi na prowadzenie zakładów produkcyjnych lub zatrudnianie pracowników na całym świecie.
Czegozego oczekujesz w przyszłości od partnera takiego jakAltios, aby firma mogła nadal dynamicznie rozwijać się na całym świecie?
Biorąc pod uwagę skalę naszej działalności, zaczynamy osiągać znaczącą pozycję na arenie międzynarodowej, w związku z czym zmieniają się nasze potrzeby w zakresie doradztwa. Coraz rzadziej potrzebujemy partnerów do zakładania spółek zależnych czy zarządzania kadrami i logistyką, ponieważ już dawno opanowaliśmy te obszary działalności. W przyszłości będziemy w coraz większym stopniu potrzebować uzupełniającego wsparcia w zakresie strategii i projektowania struktury organizacyjnej. Jest to kluczowy czynnik napędzający rentowny wzrost. W rzeczywistości właśnie na tym obecnie skupiamy się przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych.
FNa koniec, jakie trzy rady dałbyśkierownictwu, które chce odnieść sukces na arenie międzynarodowej?
Po pierwsze, bądź odważna: nie miej żadnych kompleksów i przełam bariery psychologiczne.
Po drugie, zainwestuj w swoje ambicje: musisz zainwestować i zorganizować działalność w oparciu o kluczowe obszary, takie jak transport towarów, logistyka, płatności i zarządzanie kadrami.
Na koniec pamiętaj o jednym: osiągnięcie sukcesu na arenie międzynarodowej oznacza, że lepiej jest skupić się na konkretnych działaniach, niż próbować być wszędzie naraz – ale oznacza to również zniesienie wszelkich ograniczeń po ustaleniu strategii dla danego kraju.
Dowiedz się więcej o firmie Fermob
