Aujourd'hui, 50 % de votre chiffre d'affaires provient des exportations. Quelles ont été les étapes clés de votre développement à l'international ?
Lorsque mon père a repris FERMOB, il recherchait une entreprise fabriquant un produit « abouti » – un produit fini pouvant être exporté dans le monde entier. C'est précisément pour cette raison qu'il a racheté l'entreprise. Elle répondait à tous ses critères : un produit fini et exportable, associé à une maîtrise totale du processus de fabrication.
Dès le début, l'entreprise a eu pour ambition de développer une activité internationale en partant de zéro, alors que son chiffre d'affaires provenait initialement à 100 % du marché national. Elle s'est inspirée de ce que faisaient déjà à l'étranger de grandes marques françaises de mobilier, comme GRANGE (qui n'existe malheureusement plus) ou LIGNE ROSET.
Mon père a remarqué que ces entreprises étaient très internationalisées et qu’elles étaient fortement implantées en Allemagne et aux États-Unis. C’est ainsi que notre histoire a commencé. Nous ne nous sommes pas dispersés : nous avons exposé au salon de Cologne au début des années 90, puis à des salons professionnels aux États-Unis, dans le but de rencontrer des partenaires et de mettre en place un réseau d’agents et de distributeurs.
Je pense que nous avons franchi le seuil des 20 % de chiffre d'affaires à l'exportation assez rapidement, environ quatre à cinq ans après le lancement de l'activité.
FERMOB présente « l'art de vivre » à la française comme un élément central de sa proposition de valeur. En quoi cela vous a-t-il aidés à l'international ?
L'objectif n'est pas nécessairement de mettre en avant un label « Made in France » à proprement parler, car nous avons toujours clairement indiqué que, même si nos produits sont principalement fabriqués en France, ce n'est jamais à 100 %. Certaines pièces proviennent d'Italie ou de Tunisie. Cependant, nous nous inspirons fortement du style français et de l'art de vivre à la française.
Cette image créative, élégante et haut de gamme de la France a beaucoup de poids aux États-Unis, mais aussi sur les marchés asiatiques. Il est toutefois essentiel que cette « touche française » ne soit pas perçue comme rigide, trop classique ou ancrée dans le passé. Nous l’exprimons avec une touche de modernité à travers nos couleurs et nos designs. C’est l’une des clés du succès de Fermob à l’international.
À votre avis, qu'est-ce qui a fait la différence sur ces deux marchés majeurs que sont les États-Unis et l'Allemagne ?
Le premier facteur de différenciation a consisté à faire de l'internationalisation un pilier central de la stratégie d'entreprise. Tout doit être organisé de manière à permettre la vente et la livraison partout dans le monde. En affirmant que l'international est un pilier stratégique et que notre organisation doit s'y aligner, nous avons tracé une ligne de conduite claire. Pour y parvenir, il faut d'abord faire tomber toutes les barrières psychologiques.
D’une manière générale, en Europe et plus particulièrement en Allemagne, il n’y a aucune raison de se fixer des limites. Les exportations européennes se déroulent sans heurts depuis la création de la zone euro : il n’y a pas de fluctuations monétaires, le transport n’est pas excessivement complexe et les pays sont politiquement stables. Ce sont là des bases extrêmement solides. Chez Fermob, nous utilisons exactement la même structure organisationnelle pour gérer nos marchés européens que pour le marché français. Mon père a inventé une petite phrase qui résume bien cet état d’esprit : « Nous ne faisons pas de différence entre un client et un autre. » En effet, pour le consommateur européen, quel que soit le pays, les goûts, les styles et les couleurs sont très similaires. Les mêmes collections trouvent un écho, il n’est donc pas nécessaire d’adapter nos gammes de produits.
En ce qui concerne les États-Unis, qui constituent notre plus grand marché, nous avons à la fois adopté la bonne stratégie et connu le succès (que je distingue de la chance). Au départ, nous sommes passés par un distributeur avec lequel nous travaillions depuis 25 ans. Avec lui, nous avons mené à bien de superbes projets « contractuels » (espaces commerciaux B2B tels que parcs, jardins, collectivités locales), qui ont constitué de puissants leviers de notoriété pour notre marque. Nous avons finalement racheté ce distributeur il y a cinq ans, et nous exploitons désormais notre propre filiale détenue à 100 % aux États-Unis.
Enfin, nous évoluons sur un marché de niche. Il y a très peu d'acteurs mondiaux dans le secteur du mobilier d'extérieur si l'on considère ce dernier sous l'angle de la métallurgie. Nous avons réussi parce que notre offre spécifique n'existait pas nécessairement ailleurs.
Pourriez-vous nous parler du succès international dont vous êtes le plus fier ?
Notre plus grande réussite, compte tenu de ce que nous avons construit, c'est d'être présents dans des lieux emblématiques à travers le monde. Je peux en citer quelques-uns qui sont véritablement légendaires : Times Square à New York, l'Opéra de Sydney ou encore la Cité interdite à Pékin.
Je pourrais également citer Bryant Park, ce magnifique parc situé dans le quartier de Midtown à Manhattan. Cela fait 33 ans que nous leur fournissons des chaises Fermob. Ce projet est devenu une vitrine qui nous a permis de remporter d’autres marchés et de nous développer considérablement. Aujourd’hui, nous sommes une marque très reconnue dans le domaine de l’aménagement des espaces publics aux États-Unis, un marché bien plus vaste que celui de la France.
CPourriez-vous nous parler d’un échec à l’international et des leçons que vous en avez tirées ?
Je pourrais parler de la Chine, où notre activité n’a jamais vraiment décollé. Notre dernière tentative concernait le commerce en ligne : nous voulions créer une place de marché avec un centre de stockage décentralisé à Singapour afin de garantir une livraison sous 72 heures. Nous avons lancé ce projet juste avant la crise du COVID, et cela n’a pas fonctionné.
En fin de compte, cela montre bien qu’on se heurte parfois à des limites structurelles. En Chine, il y a très peu de maisons individuelles et, par conséquent, peu de jardins privés, et l’aménagement des espaces publics n’a pas encore atteint notre niveau. Parfois, les caractéristiques intrinsèques d’un marché empêchent tout simplement une entrée facile sur ce marché.
ÀÀ l'avenir, selon vous, quel sera le nouveau modèle de réussite à l'international ?
Certes, nous traversons une période beaucoup plus instable, mais je ne pense pas qu’une instabilité chronique soit une certitude à long terme. Si l’on fait abstraction des tensions géopolitiques actuelles, je pense que le monde aspire à davantage de stabilité. Bien sûr, on observe une convergence des tensions, des guerres et des tentations protectionnistes, mais fondamentalement, je ne pense pas que cela remette en cause les modèles classiques.
Différents modèles conviennent à différentes étapes de développement et à différentes tailles d’entreprise. Lorsque vous êtes une petite entreprise, vous exportez par l’intermédiaire de distributeurs ou d’agents. Par la suite, vous vous implantez sur le marché, recrutez du personnel local, ouvrez une filiale ou procédez à une « M&A ». C’est exactement ce que nous avons fait avec Fermob aux États-Unis : nous avons commencé avec un distributeur, nous nous sommes développés avec lui, puis nous l’avons racheté en 2016 pour créer notre filiale locale. Ces différents modèles resteront très complémentaires à l’avenir.
Si vous deviez citer un domaine qui connaîtdes changements majeurs, lequel serait-ce ?
En tant que marque, notre prochain défi majeur est la visibilité numérique, notamment via le canal du commerce électronique. Le numérique est à la fois un levier de notoriété de la marque et un canal de vente appelé à devenir prépondérant. Cela vaut pour le B2C, mais aussi pour le B2B, qui peut désormais générer des ventes directes.
Il s'agit d'une transformation en profondeur : pour se développer à l'international, les marques doivent mener à bien leur transition numérique. Il faut toutefois trouver le juste équilibre ; toutes les marques ne disposent pas des ressources nécessaires pour exploiter des sites de production ou embaucher du personnel partout dans le monde.
Qu'est-ce que'attendez-vous à l'avenir d'un partenaire commeAltios pour continuer à accélérer son développement à l'échelle mondiale ?
Compte tenu de notre taille, nous commençons à acquérir une présence internationale significative, ce qui fait évoluer nos besoins en matière de conseil. Nous avons moins besoin de partenaires pour créer une filiale ou gérer nos ressources humaines et notre logistique, car nous maîtrisons ces opérations depuis longtemps. À l’avenir, nous aurons de plus en plus besoin d’un accompagnement complémentaire en matière de stratégie et de conception organisationnelle. C’est là un facteur essentiel pour générer une croissance rentable. D’ailleurs, c’est actuellement notre priorité aux États-Unis.
FEnfin, quels sont les trois conseils que donneriez-vousà un dirigeant qui souhaite réussir à l’international ?
Tout d'abord, faites preuve d'audace : ne vous laissez pas envahir par vos complexes et abattez vos barrières psychologiques.
Deuxièmement, financez vos ambitions : vous devez investir et vous organiser autour de compétences clés telles que le transport de marchandises, la logistique, les paiements et la gestion des ressources humaines.
Enfin, restez concentré : pour réussir à l'international, il ne faut pas essayer d'être partout à la fois, mais il faut aussi supprimer toutes les barrières une fois que votre stratégie nationale est bien définie.
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