Oggi il 50% del vostro fatturato proviene dalle esportazioni. Quali sono state le tappe fondamentali del vostro sviluppo internazionale?
Quando mio padre rilevò FERMOB, era alla ricerca di un’azienda che producesse un prodotto “pulito” – un bene finito che potesse essere esportato in tutto il mondo. Acquistò l’azienda proprio sulla base di questo presupposto. Rispondeva a tutti i requisiti: un prodotto finito ed esportabile, unito a una padronanza totale del processo produttivo.
Fin dall’inizio c’era la volontà di costruire un’attività globale partendo da zero, dato che inizialmente il fatturato dell’azienda proveniva al 100% dal mercato interno. L’ispirazione è venuta da ciò che i principali marchi francesi di arredamento stavano già facendo all’estero, come GRANGE (che purtroppo non esiste più) o LIGNE ROSET.
Mio padre notò che erano un’azienda fortemente internazionalizzata, con una presenza significativa in Germania e negli Stati Uniti. Quello fu l’inizio della nostra storia. Non ci siamo sparsi troppo: abbiamo partecipato alla fiera di Colonia all’inizio degli anni ’90, poi a fiere negli Stati Uniti, con l’obiettivo di incontrare partner e creare una rete di agenti e distributori.
Credo che abbiamo superato la soglia del 20% di fatturato derivante dalle esportazioni abbastanza rapidamente, circa quattro o cinque anni dopo l'avvio dell'attività.
FERMOB considera l’“art de vivre” francese come un elemento fondamentale della propria proposta di valore. In che modo questo vi ha aiutato a livello internazionale?
L'obiettivo non è necessariamente quello di promuovere un marchio "Made in France" in senso stretto, perché abbiamo sempre dichiarato con trasparenza che, sebbene i nostri prodotti siano realizzati principalmente in Francia, non lo sono mai al 100%. Alcuni componenti provengono dall'Italia o dalla Tunisia. Tuttavia, ci ispiriamo fortemente allo stile francese e all'art de vivre.
Questa immagine creativa, elegante e di alta qualità della Francia ha un grande peso negli Stati Uniti, ma anche nei mercati asiatici. Tuttavia, è fondamentale che questo “tocco francese” non venga percepito come rigido, eccessivamente classico o ancorato al passato. Lo esprimiamo con un tocco moderno attraverso i nostri colori e i nostri design. Questa è una delle chiavi del successo di Fermob all’estero.
Secondo te, cosa ha fatto la differenza in questi due mercati principali, gli Stati Uniti e la Germania?
Il primo elemento di differenziazione è stato quello di fare dell’internazionalizzazione un pilastro fondamentale della strategia aziendale. Tutto deve essere organizzato in modo da poter vendere e consegnare in qualsiasi parte del mondo. Affermando che l’internazionalizzazione è un pilastro strategico e che la nostra organizzazione deve allinearsi ad esso, abbiamo tracciato una rotta chiara. Per farlo, bisogna innanzitutto abbattere tutte le barriere psicologiche.
In linea di massima, in Europa e in Germania in particolare, non c’è motivo di porre limiti. Le esportazioni europee procedono senza intoppi sin dall’istituzione dell’Eurozona: non ci sono fluttuazioni valutarie, i trasporti non sono eccessivamente complessi e i paesi sono politicamente stabili. Si tratta di basi estremamente solide. Noi di Fermob utilizziamo esattamente la stessa struttura organizzativa per gestire i nostri mercati europei e il mercato francese. Mio padre ha coniato una piccola frase che riassume questa mentalità: «Non vediamo alcuna differenza tra un cliente e l’altro». Infatti, per il consumatore europeo, indipendentemente dal Paese, i gusti, gli stili e i colori sono molto simili. Le stesse collezioni riscuotono successo, quindi non c’è bisogno di adattare le nostre linee di prodotti.
Per quanto riguarda gli Stati Uniti, che rappresentano il nostro mercato principale, abbiamo adottato sia la strategia giusta sia ottenuto il successo (che distinguo dalla fortuna). Inizialmente, ci siamo avvalsi di un distributore con cui abbiamo collaborato per 25 anni. Insieme a loro, abbiamo realizzato splendidi progetti “su commissione” (spazi commerciali B2B come parchi, giardini e comuni), che hanno agito da potenti leve per la notorietà del marchio. Cinque anni fa abbiamo infine acquisito questo distributore e ora gestiamo una nostra controllata al 100% negli Stati Uniti.
Infine, operiamo in un mercato di nicchia. Nel segmento dell’arredamento da esterno, se lo si considera dal punto di vista della lavorazione dei metalli, i protagonisti a livello globale sono pochissimi. Abbiamo avuto successo perché la nostra offerta specifica non esisteva necessariamente altrove.
Potresti raccontarci del successo internazionale di cui va più fiero?
Il nostro più grande successo, considerando ciò che abbiamo realizzato, è quello di essere presenti in luoghi iconici in tutto il mondo. Ne posso citare alcuni davvero leggendari: Times Square a New York, la Sydney Opera House o la Città Proibita a Pechino.
Potrei anche citare Bryant Park, quel bellissimo parco nel quartiere di Midtown a Manhattan. Da 33 anni forniamo loro sedie Fermob. Quel progetto è diventato un fiore all’occhiello che ci ha permesso di aggiudicarci altri progetti e di crescere in modo significativo. Oggi siamo un marchio molto apprezzato nell’arredo degli spazi pubblici negli Stati Uniti, un mercato di gran lunga più vasto di quello francese.
CPotresti raccontarci un fallimento a livello internazionale e le lezioni che ne hai tratto?
Potrei parlare della Cina, dove l’attività non è mai decollata davvero. Il nostro ultimo tentativo riguardava l’e-commerce: volevamo creare un marketplace con un centro logistico remoto a Singapore per garantire la consegna entro 72 ore. Abbiamo lanciato il progetto proprio prima della crisi del COVID, ma non ha funzionato.
In definitiva, ciò dimostra che a volte ci si imbatte in limiti strutturali. In Cina ci sono pochissime case unifamiliari e, di conseguenza, pochi giardini privati, e la sistemazione paesaggistica degli spazi pubblici non ha ancora raggiunto i nostri standard. A volte, le caratteristiche intrinseche di un mercato impediscono semplicemente un facile ingresso.
Alloranello sguardo al futuro, quale pensi che sarà il nuovo modello di successo internazionale?
Certo, stiamo attraversando un periodo molto più instabile, ma non credo che l’instabilità cronica sia una certezza a lungo termine. Lasciando da parte le attuali tensioni geopolitiche, penso che il mondo abbia un forte bisogno di maggiore stabilità. Certo, assistiamo a un accumularsi di tensioni, guerre e tentazioni protezionistiche, ma, in fondo, non credo che ciò ribalti i modelli classici.
Modelli diversi si adattano a fasi diverse e a aziende di dimensioni diverse. Quando si è una piccola impresa, si esporta tramite distributori o agenti. Successivamente, si consolida la propria presenza sul mercato, si assumono dipendenti in loco, si apre una filiale o si attua un’ M&A. È esattamente ciò che abbiamo fatto con Fermob negli Stati Uniti: abbiamo iniziato con un distributore, siamo cresciuti insieme a lui e poi lo abbiamo acquisito nel 2016 per creare la nostra filiale locale. Questi diversi modelli continueranno a essere altamente complementari anche in futuro.
Se dovessi indicare un ambito che sta subendocambi radicali, quale sarebbe?
Come marchio, la nostra prossima grande sfida è la visibilità digitale, in particolare attraverso il canale dell’e-commerce. Il digitale è sia una leva per la notorietà del marchio sia un canale di vendita destinato a diventare dominante. Ciò vale sia per il B2C che per il B2B, che ora può conquistare quote di mercato nelle vendite dirette.
Si tratta di una trasformazione profonda: per espandersi a livello globale, i marchi devono portare a termine con successo la loro transizione verso il digitale. Tuttavia, è necessario trovare un equilibrio; non tutti i marchi dispongono delle risorse necessarie per gestire siti produttivi o assumere personale ovunque.
CosaCosa vi aspettate in futuro da un partner comeAltios per continuare ad accelerare la propria crescita a livello globale?
Date le nostre dimensioni, stiamo iniziando ad acquisire una presenza internazionale significativa, pertanto le nostre esigenze di consulenza si stanno evolvendo. Abbiamo meno bisogno di partner che ci aiutino a costituire una filiale o a gestire le risorse umane e la logistica, poiché abbiamo ormai acquisito piena padronanza di tali operazioni. In prospettiva, avremo sempre più bisogno di un supporto complementare in materia di strategia e progettazione organizzativa. Si tratta di un fattore fondamentale per promuovere una crescita redditizia. Di fatto, questo è attualmente il nostro obiettivo principale negli Stati Uniti.
FInfine, quali tre consigli darestia un dirigente che vuole affermarsi a livello internazionale?
Innanzitutto, sii audace: non avere assolutamente alcun complesso e abbatti le barriere psicologiche.
In secondo luogo, finanziate le vostre ambizioni: dovete investire e organizzare la vostra attività attorno a competenze chiave quali il trasporto merci, la logistica, i pagamenti e la gestione delle risorse umane.
Infine, mantieni la concentrazione: avere successo a livello globale significa capire che è meglio non cercare di essere ovunque contemporaneamente, ma significa anche eliminare ogni limite una volta definita la strategia per il proprio Paese.
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