Jak w ciągu ostatnich 20–30 lat zmieniło się podejście brytyjskich przedsiębiorstw średniej wielkości do ekspansji międzynarodowej?
Po pierwsze chciałbym zaznaczyć, że ta zmiana nie przebiegała w sposób liniowy. Pracuję w tej dziedzinie od 2013 roku, zaczynając od UK Trade and Investment – wspólnej agencji Ministerstwa Spraw Zagranicznych i Ministerstwa Gospodarki – kiedy to byłem oddelegowany do Hongkongu. Śledziłem tę ewolucję na przestrzeni kilku kadencji rządów, wielu cykli gospodarczych i, oczywiście, w okresie brexitu.
Na początku debata w rządzie skupiała się czasami wyłącznie na bilansie handlowym i bezpośrednim eksporcie. Jednak jeden z ministrów, z którym współpracowałem – Francis Maude – jasno stwierdził, że bezpośrednie inwestycje zagraniczne mają równie duże znaczenie, co wielkość eksportu. Była to istotna zmiana podejścia, szczególnie istotna na rynkach takich jak Chiny, gdzie po prostu nie da się świadczyć wielu usług poprzez eksport z Wielkiej Brytanii. Trzeba być obecnym na miejscu.
Coktóre kamienie milowe w korytarzu handlowym między Wielką Brytanią a Francją można uznać za naprawdę przełomowe w tym okresie?
W okresie poprzedzającym brexit i tuż po nim na pierwszy plan wysunęło się inne pytanie: czy brytyjskie firmy powinny zdobyć przyczółek na jednolitym rynku UE? Było to, szczerze mówiąc, politycznie skomplikowane dla rządu, który dotychczas przekonywał, że brexit przyniesie przedsiębiorstwom wyraźne korzyści. Dlatego w tych poradach dało się wyczuć pewną ostrożność. Nie chcieliśmy bowiem naciskać na firmy, by zakładały podmioty w UE, jeśli naprawdę nie było to konieczne.
To, co faktycznie miało miejsce, było znacznie skromniejsze niż sugerowały niektóre nagłówki. Rząd francuski skutecznie zabiegał o przychylność londyńskiego sektora usług finansowych, a niektóre firmy rzeczywiście przeniosły część swojej działalności do Paryża. Jednak kiedy przybyłem tu w 2023 roku, francuskie media wciąż donosiły, że Londyn praktycznie upadł i że wszyscy przenieśli się do Paryża, co po prostu nie jest prawdą. Liczba miejsc pracy, o których mowa, wynosiła kilka tysięcy, a nie dziesiątki tysięcy, jak czasami twierdzono.
Z drugiej strony brexit stworzył nam realną szansę na wynegocjowanie własnych umów handlowych. Znacznie powiększyły się zespoły zajmujące się tymi negocjacjami, a program przyniósł konkretne rezultaty, w tym – ostatnio – umowę o wolnym handlu między Wielką Brytanią a Indiami, którą ze szczególnym zadowoleniem przyjęła branża szkockiej whisky.
Czy Czy brexit przyspieszył regionalizację strategii europejskiej wśród brytyjskich przedsiębiorstw – czy też skłonił je do szerszej globalnej dywersyfikacji?
W sektorze usług finansowych niektóre zmiany strukturalne stały się trwałe. Duże amerykańskie banki, które przeniosły część swoich działów handlowych do Paryża, zrobiły to, by zachować dostęp do jednolitego rynku, a te oddziały nie powrócą. Paryż był atrakcyjny w sposób, w jaki Frankfurt czy Amsterdam być może nie były dla osób przyzwyczajonych już do Londynu. Jednak, podobnie jak w poprzednim przypadku, skala tych zmian była realna, ale ograniczona.
W przypadku mniejszych i średnich eksporterów dominującym czynnikiem były raczej kwestie psychologiczne niż strukturalne. W ciągu pierwszego lub dwóch lat po brexicie znaczna liczba firm po prostu zaprzestała eksportu do Francji i UE – nie dlatego, że faktycznie nie były w stanie tego robić, ale dlatego, że postrzegały nowe otoczenie jako zbyt złożone i zbyt ryzykowne. Dla małych firm działających przy niewielkich marżach strach przed opóźnieniem dostawy lub jej zatrzymaniem na granicy, wygaśnięciem terminu ważności zapasów czy utratą klienta wystarczył, by skłonić je do skupienia się na rynku krajowym. Włożyliśmy sporo wysiłku, by przekonać te firmy, że eksport do UE jest nadal znacznie prostszy niż eksport do większości pozostałych części świata.
Jak rynek reagował na początkowe trudności związane z brexitem na przestrzeni czasu?
Stopniowo wiele z tych firm powróciło do działalności. Te, które na chwilę się wycofały, dokonały oceny sytuacji, a następnie odpowiednio uporządkowały swoje systemy, w większości wznowiły działalność. Dla większych przedsiębiorstw priorytetem jest przede wszystkim pewność i przewidywalność – potrafią dostosować się do nowych procedur, ale potrzebują, by procedury te były stabilne.
Która rozbieżność regulacyjna spowodowała największe tarcia na trasie Wielka Brytania–Francja?
Jeśli chodzi o rozbieżności regulacyjne, nie zgodziłbym się z twierdzeniem, że są one znaczące. Zaczynaliśmy od pełnej zgodności, a celowe odstępstwa były ograniczone. Obecny rząd jasno wyraził chęć utrzymania ścisłej zgodności z normami UE i wprowadzania odstępstw jedynie w przypadkach, gdy istnieje ku temu istotny powód. Trwające obecnie negocjacje w sprawie umowy o systemie „ SPS ” są praktycznym wyrazem tego zamiaru. W przypadkach, które wydawały się wykraczać poza postanowienia umowy o handlu i współpracy – na przykład gdy wielkość próbek pobieranych podczas kontroli granicznych była nieproporcjonalna do rzeczywistych potrzeb związanych z testowaniem – poruszamy te kwestie w ramach rozmów dwustronnych, rozpatrując każdy przypadek indywidualnie.
Które z inicjatyw, z których jesteś najbardziej dumny, dostarczyły zespołowi z Wielkiej Brytanii najważniejszych wniosków?
Jedną z najskuteczniejszych zmian w naszym sposobie pracy było przejście od reaktywnego modelu obsługi do bardziej proaktywnego podejścia opartego na wykorzystaniu możliwości. Kiedy spoglądam wstecz na ostatnie piętnaście lat, większość działań naszych zespołów polegała na reagowaniu na prośby firm, które zwracały się do nas z prośbą o pomoc w eksporcie na konkretny rynek. Model ten tracił sens w miarę wzrostu popytu i ograniczonych zasobów rządowych.
Obecnie większość mojego zespołu działa inaczej: najpierw identyfikujemy strategiczne możliwości rynkowe, a następnie współpracujemy z kolegami z Londynu, aby znaleźć odpowiednie brytyjskie firmy, które nawiążą kontakt z tymi nabywcami. Na przykład w kontekście Igrzysk Olimpijskich w Paryżu w 2024 roku śledziliśmy przetargi ogłaszane przez komitet organizacyjny i rząd francuski oraz dbaliśmy o to, by odpowiednie brytyjskie firmy były świadome tych możliwości i mogły się do nich przygotować. Podobnie postępujemy w przypadku głównych wykonawców z branży lotniczej i kosmicznej – analizujemy ich potrzeby w zakresie innowacji i organizujemy wstępnie zakwalifikowane misje handlowe.
Coraz lepiej radzimy sobie również z informowaniem firm, kiedy dany rynek nie jest dla nich odpowiedni. Jeden z naszych współpracowników z Belgii opisał kiedyś nieustanny napływ eksporterów ginu, którzy chcą wejść na rynek, który jest już nasycony – możliwość skierowania ich na rynek, na którym istnieje rzeczywisty popyt, to prawdziwa usługa. Sieć naszych placówek w Europie pozwala nam teraz skutecznie to realizować.
Czy wystąpiły jakieś nieoczekiwane trudności po brexicie, które wpłynęły na nastroje w biznesie?
Jeśli chodzi o nieoczekiwane wnioski płynące z brexitu: przybyłem tu w 2023 roku, więc przebywałem w Chinach w czasie, gdy miały miejsce bezpośrednie zakłócenia. Nie przewidziałem jednak w pełni skali psychologicznego wpływu, zarówno na brytyjskie firmy, jak i na francuskie przedsiębiorstwa rozważające inwestycje w Wielkiej Brytanii. Postrzeganie Wielkiej Brytanii jako kraju wrogiego lub nieprzyjaznego wywołało prawdziwe wahania, których nie uzasadniały dane liczbowe. Francuscy inwestorzy nadal należą do najważniejszych źródeł inwestycji zagranicznych w Wielkiej Brytanii, ale pytanie, czy nadal będą mile widziani, było naprawdę odczuwalne.
Wizyta państwowa króla we Francji w 2023 r. oraz rewizyta prezydenta Macrona w Wielkiej Brytanii w 2025 r. miały znaczący wpływ na tę atmosferę. Spotkanie przy okrągłym stole z udziałem przedstawicieli czołowych przedsiębiorstw, które odbyło się w siedzibie premiera przy Number 10 i zgromadziło trzydzieści największych firm z obu krajów w obecności obu szefów rządów, stanowiło wyraźny sygnał, że stosunki dwustronne nadal mają strategiczne znaczenie, niezależnie od politycznych zawirowań związanych z brexitem.
Czy w perspektywie długoterminowej uważa Pan/Pani, że brexit doprowadzi do dalszego oddalania się od Unii czy raczej do stopniowej reintegracji?
Obecny rząd wyraźnie zmierza w kierunku ściślejszego zbliżenia, a nie dalszego oddalania się. Negocjacje w sprawie wymogów sanitarnych i fitosanitarnych (SPS), deklarowana polityka odchodzenia od wspólnych standardów jedynie w przypadkach, gdy istnieje ku temu mocne uzasadnienie, a także ton rozmów dwustronnych – wszystko to wskazuje na ten sam kierunek. Nie spodziewam się powrotu do członkostwa w jednolitym rynku, ale pragmatyczna tendencja zmierza w kierunku ograniczania tarć tam, gdzie to tylko możliwe.
Jakie atuty naprawdę wyróżnią średnie przedsiębiorstwa, które odniosą sukces w tym otoczeniu?
Jeśli chodzi o kwestię rozdrobnienia a odbudowy: sytuacja wygląda bardzo różnie w poszczególnych sektorach. W sektorze usług finansowych zmiany strukturalne, które zaszły, mają w dużej mierze charakter trwały. Jednak w przypadku zdecydowanej większości średnich przedsiębiorstw eksportowych mowa jest o dostosowaniu się i powrocie do normalności. Firmy, które zawiesiły działalność, w większości wznowiły ją. Zasady działania są jasne. Kwestie administracyjne zostały załatwione.
Z mojego doświadczenia wynika, że cechy wyróżniające firmy odnoszące sukcesy to trzy rzeczy.
Po pierwsze, prawdziwe zrozumienie rynku – nie polegające na nakładaniu własnych założeń na rynek, lecz na rzeczywistym zrozumieniu tego, co się na nim dzieje i dlaczego.
Po drugie, gotowość organizacyjna, czyli chęć odpowiedniego dostosowania systemów, procedur celnych i infrastruktury administracyjnej. Dla firm, które to zrobiły, brexit był jedynie niedogodnością, a nie przeszkodą.
Po trzecie, kapitał relacyjny – zarówno na szczeblu rządowym, gdzie stosunki dwustronne łagodzą punkty tarcia, jak i na szczeblu handlowym, gdzie zaufanie budowane przez lata pozwala rozwiązywać pojawiające się problemy.
Gdyby dzisiaj zgłosiła się do Ciebie brytyjska spółka o średniej kapitalizacji, w jaki sposób zaplanowałbyś jej strategię, aby była ona naprawdę odporna?
Na wstępie chciałbym zaznaczyć, że nie opracowujemy za nich strategii, a jedynie doradzamy w tej kwestii, a analiza musi pochodzić od nich samych. Jednak punktem wyjścia, do którego zawsze dążę, są informacje niezależne od rynku: należy zrozumieć, gdzie leżą prawdziwe możliwości biznesowe, zanim zdecyduje się na konkretny obszar geograficzny. Brzmi to oczywisto, ale jest to często pomijane.
Często zdarza się, że firmy wybierają rynki raczej z powodów emocjonalnych niż biznesowych. Firma może twierdzić, że chce rozszerzyć działalność we Francji, bo uwielbia Paryż lub ponieważ jej założyciel spędził tam jakiś czas. Te czynniki związane ze znajomością miejsca nie są bez znaczenia – rzeczywiście ułatwiają nawiązywanie relacji – ale nie mogą zastąpić analizy rynku. Niedawno współpracowałem z firmą, której branża dynamicznie rozwijała się w Hiszpanii, ale która przegapiła odpowiedni moment na wejście na ten rynek. Analizując czynniki, które napędzały ten hiszpański wzrost, oraz pytając współpracowników z całej sieci, gdzie pojawiają się podobne warunki, udało nam się skierować firmę w stronę Portugalii – rynku, którego początkowo nie brali pod uwagę, ale na którym moment wejścia i trajektoria rozwoju były znacznie korzystniejsze.
Dowiedz się więcej o DBT
