Au cours des 20 à 30 dernières années, comment l'approche des entreprises britanniques de taille intermédiaire en matière d'développement e a-t-elle évolué ?
La première chose que je voudrais souligner, c’est que cette évolution n’a pas été linéaire. Je travaille dans ce domaine depuis 2013, où j’ai commencé au sein de UK Trade and Investment, une agence commune du ministère des Affaires étrangères et du ministère des Affaires économiques, alors que j’étais en poste à Hong Kong. J’ai suivi cette évolution à travers plusieurs gouvernements, plusieurs cycles économiques et, bien sûr, le Brexit.
Au début, le débat au sein du gouvernement était parfois cantonné à la balance commerciale et aux exportations directes. Mais l’un des ministres avec lesquels j’ai travaillé, Francis Maude, affirmait clairement que les investissements directs à l’étranger revêtaient autant d’importance que les volumes d’exportation. Il s’agissait là d’un changement de perspective important, particulièrement pertinent sur des marchés comme la Chine, où il est tout simplement impossible de fournir de nombreux services en exportant depuis le Royaume-Uni. Il faut être présent sur place.
Quelsquels événements marquants du corridor commercial franco-britannique se sont véritablement démarqués au cours de cette période ?
À l’approche du Brexit et dans les jours qui ont suivi, une autre question s’est imposée : les entreprises britanniques devaient-elles s’implanter au sein du marché unique de l’UE ? Cela posait, pour être franc, un problème politique délicat pour un gouvernement qui avait toujours affirmé que le Brexit apporterait des avantages évidents aux entreprises. Nos conseils reflétaient donc une certaine prudence. Nous ne voulions surtout pas pousser les entreprises à créer des entités au sein de l’UE si elles n’en avaient véritablement pas besoin.
Ce qui s’est réellement passé était plus modeste que ne le laissaient entendre certains titres de presse. Le gouvernement français a su séduire le secteur des services financiers londoniens, et certaines entreprises ont effectivement transféré une partie de leurs activités à Paris. Mais lorsque je suis arrivé ici en 2023, les médias français continuaient d’affirmer que Londres s’était pratiquement effondrée et que tout le monde s’était installé à Paris, ce qui est tout simplement faux. Les chiffres en question se chiffraient en quelques milliers d’emplois, et non en dizaines de milliers comme on le prétendait parfois.
Du côté positif, le Brexit a offert une véritable opportunité de négocier nos propres accords commerciaux. Les équipes chargées de ces négociations se sont considérablement renforcées, et ce programme a donné des résultats concrets, notamment, tout récemment, l'accord de libre-échange entre le Royaume-Uni et l'Inde, qui a été particulièrement bien accueilli par le secteur du whisky écossais.
Le Le Brexit a-t-il accéléré la régionalisation de la stratégie européenne des entreprises britanniques, ou les a-t-il poussées vers une diversification mondiale plus large ?
Dans le secteur des services financiers, certains changements structurels se sont pérennisés. Les grandes banques américaines qui ont délocalisé une partie de leurs salles de marché à Paris l’ont fait pour conserver leur accès au marché unique, et ces activités ne reviendront pas. Paris présentait un attrait que Francfort ou Amsterdam n’avaient peut-être pas aux yeux de ceux qui étaient déjà habitués à Londres. Mais là encore, ce phénomène s’est produit à une échelle certes réelle, mais limitée.
Pour les petits et moyens exportateurs, le problème était avant tout d’ordre psychologique plutôt que structurel. Au cours des deux premières années qui ont suivi le Brexit, un nombre important d’entreprises ont tout simplement cessé d’exporter vers la France et l’UE, non pas parce qu’elles en étaient réellement incapables, mais parce qu’elles percevaient le nouvel environnement comme trop complexe et trop risqué. Pour une petite entreprise opérant avec de faibles marges, la crainte de voir une expédition retardée ou bloquée à la frontière, des stocks périmés ou un client perdu suffisait à la pousser vers le marché national. Nous avons déployé des efforts considérables pour convaincre ces entreprises que l'exportation vers l'UE reste bien plus simple que l'exportation vers la plupart des autres pays du monde.
Comment le marché a-t-il réagi, au fil du temps, aux premières tensions liées au Brexit ?
Peu à peu, bon nombre de ces entreprises ont repris leurs activités. Celles qui avaient pris du recul, fait le point, puis mis en place des systèmes adéquats ont, pour la plupart, repris leurs activités. Pour les grandes entreprises, la priorité absolue est la certitude et la prévisibilité : elles peuvent s’adapter à de nouvelles procédures, mais elles ont besoin que ces procédures soient stables.
Quelle divergence réglementaire a été la source de plus de tensions dans le corridor Royaume-Uni-France ?
En ce qui concerne les divergences réglementaires, je ne partage pas l’idée selon laquelle celles-ci auraient été substantielles. Nous sommes partis d’un alignement total, et les divergences délibérées ont été limitées. Le gouvernement actuel a clairement exprimé sa volonté de maintenir un alignement étroit avec les normes de l’UE et de ne s’en écarter que lorsqu’il existe une raison impérieuse de le faire. Les négociations en cours sur l’accord SPS constituent une illustration concrète de cette intention. Lorsque certains cas semblent aller au-delà de ce que prévoit l’accord de commerce et de coopération — par exemple, des tailles d’échantillons lors des contrôles aux frontières disproportionnées par rapport aux besoins réels des tests —, nous les soulevons au niveau bilatéral, au cas par cas.
Parmi les initiatives dont vous êtes le plus fier, quels enseignements déterminants en a tirés l'équipe britannique ?
L'un des changements les plus efficaces dans notre façon de travailler a été le passage d'un modèle de service réactif à une approche plus proactive, axée sur les opportunités. Quand je repense à la période d'il y a une quinzaine d'années, nos équipes se consacraient principalement à répondre aux entreprises qui faisaient appel à nous pour les aider à exporter vers un marché spécifique. Ce modèle perdait de plus en plus de sens à mesure que la demande augmentait et que les ressources publiques restaient limitées.
Aujourd’hui, la majorité de mon équipe travaille différemment : nous identifions d’abord les opportunités stratégiques du marché, puis nous collaborons avec nos collègues de Londres pour trouver les entreprises britanniques adaptées afin de les mettre en relation avec ces acheteurs. Dans le cadre des Jeux olympiques de Paris 2024, par exemple, nous avons suivi les appels d’offres du comité d’organisation et du gouvernement français, et nous nous sommes assurés que les entreprises britanniques concernées en aient connaissance et soient bien positionnées pour saisir ces opportunités. Nous procédons de la même manière avec les grands sous-traitants du secteur aérospatial, en cartographiant leurs besoins en matière d’innovation et en organisant des missions commerciales pré-qualifiées.
Nous avons également amélioré notre capacité à indiquer aux entreprises quand un marché ne leur convient pas. Un collègue en Belgique a un jour évoqué un afflux constant d’exportateurs de gin désireux de pénétrer un marché déjà saturé ; pouvoir les orienter vers un marché présentant un réel potentiel constitue un véritable service. Le réseau mis en place entre nos différents bureaux européens nous permet désormais d’y parvenir efficacement.
Y a-t-il eu des difficultés imprévues suite au Brexit qui ont eu un impact sur le climat des affaires ?
Quant aux leçons inattendues tirées du Brexit : je suis arrivé ici en 2023, j’étais donc en Chine au moment où les perturbations immédiates se produisaient. Mais ce que je n’avais pas pleinement anticipé, c’était l’ampleur de l’impact psychologique, tant sur les entreprises britanniques que sur les entreprises françaises envisageant d’investir au Royaume-Uni. L’impression que le Royaume-Uni était devenu hostile ou peu accueillant a suscité une réelle hésitation que les chiffres ne justifiaient pas. Les investisseurs français restent parmi les principales sources d’investissements étrangers au Royaume-Uni, mais la question de savoir s’ils seraient encore les bienvenus se posait réellement.
La visite d’État du roi en France en 2023 et la visite de retour du président Macron au Royaume-Uni en 2025 ont véritablement changé la donne sur le plan psychologique. La table ronde des chefs d’entreprise au 10 Downing Street, qui a réuni les trente plus grandes entreprises des deux pays en présence des deux chefs de gouvernement, a clairement montré que les relations bilatérales conservaient leur importance stratégique, quelles que soient les turbulences politiques liées au Brexit.
À l'avenir, pensez-vous que le Brexit entraînera une divergence accrue ou une réintégration progressive ?
L'orientation actuelle du gouvernement va clairement dans le sens d'un rapprochement, et non d'une divergence accrue. Les négociations sur les mesures sanitaires et phytosanitaires (SPS), la politique déclarée consistant à ne s'écarter des normes que lorsque cela se justifie pleinement, ainsi que le ton des échanges bilatéraux : tout cela va dans le même sens. Je ne m'attends pas à un retour au sein du marché unique, mais la tendance pragmatique est à la réduction des frictions dans la mesure du possible.
Quelles sont les compétences qui permettront véritablement aux entreprises de taille moyenne de se démarquer et de réussir dans ce contexte ?
En ce qui concerne la question de la fragmentation par opposition à la reconstruction : la situation varie considérablement d’un secteur à l’autre. Dans les services financiers, les changements structurels qui se sont produits sont en grande partie définitifs. Pour la grande majorité des exportateurs de taille moyenne, cependant, il s’agit avant tout d’adaptation et de reprise. Les entreprises qui avaient suspendu leurs activités ont pour la plupart repris leurs activités. Le cadre est bien compris. Les démarches administratives sont réglées.
D'après mon expérience, les atouts qui distinguent les entreprises qui réussissent se résument à trois éléments.
Tout d'abord, une véritable compréhension du marché : il ne s'agit pas de projeter des hypothèses sur un marché, mais de comprendre réellement ce qui s'y passe et pourquoi.
Deuxièmement, la préparation organisationnelle, c'est-à-dire la volonté de mettre en place des systèmes, des procédures douanières et une infrastructure administrative adaptés. Pour les entreprises qui s'y sont préparées, le Brexit a été un désagrément, mais pas un obstacle.
Troisièmement, le capital relationnel, tant au niveau gouvernemental, où les relations bilatérales permettent d’aplanir les points de friction, qu’au niveau commercial, où la confiance établie au fil du temps permet de résoudre les problèmes lorsqu’ils surviennent.
Si une entreprise britannique de taille moyenne venait vous consulter aujourd'hui, comment organiseriez-vous sa démarche pour qu'elle soit véritablement résiliente ?
Je tiens tout d'abord à préciser que nous ne rédigeons pas leur stratégie à leur place ; nous les conseillons, mais l'analyse doit venir d'eux. Cependant, le point de départ sur lequel j'insiste toujours est l'intelligence « neutre par rapport au marché » : il faut comprendre où se trouve la véritable opportunité commerciale avant de s'engager dans une zone géographique spécifique. Cela semble évident, mais c'est une étape qui est régulièrement négligée.
On constate régulièrement que les entreprises choisissent leurs marchés pour des raisons émotionnelles plutôt que commerciales. Une entreprise peut affirmer vouloir s’implanter en France parce qu’elle adore Paris, ou parce que son fondateur y a séjourné. Ces facteurs de familiarité ne sont pas dénués de sens – ils facilitent effectivement l’établissement de relations –, mais ils ne sauraient se substituer à une analyse de marché. J’ai récemment collaboré avec une entreprise dont le secteur connaissait une forte croissance en Espagne, mais qui avait manqué le moment propice à son entrée sur ce marché. En identifiant les conditions qui avaient favorisé cette croissance espagnole et en demandant à nos collègues du réseau où ces mêmes conditions commençaient à se manifester, nous avons pu réorienter cette entreprise vers le Portugal, un marché qu’elle n’avait pas envisagé au départ, mais où le contexte et la dynamique étaient bien plus favorables.
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